Latest Entries »

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu interaksi. perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan dibawasertanya ciri-ciri individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam setiap masyarakat dan tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.

Konflik bertentangan dengan integrasi. Konflik dan Integrasi berjalan sebagai sebuah siklus di masyarakat. Konflik yang terkontrol akan menghasilkan integrasi. sebaliknya, integrasi yang tidak sempurna dapat menciptakan konflik.

Penyelesaian konflik bisa dilakukan dengan berbagai cara, salah satunya adalah dengan cara negosiasi. Negosiasi biasanya dilakukan untuk mendapat jalan tengah dalam sebuah kasus agar keadaan bisa.

 

B.   Rumusan Masalah

1.      Apa yang dimaksud dengan konflik ?

2.      Apa faktor penyebab terjadinya konflik ?

3.      Apa pengertian dari negosiasi ?

4.      Bagaimana tahap untuk melakukan negosiasi ?

 

C.  Tujuan

1.      Mengetahui apa yang dimaksud dengan konflik

2.      Mengetahui apa faktor penyebab terjadinya konflik

3.      Mengetahui pengertian dari negosiasi

4.      Mengetahui bagaimana tahap untuk melakukan negosiasi

BAB II

PEMBAHASAN

 

A.    KONFLIK

       a.    Pengertian Konflik

Konflik berasal dari kata kerja latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.

 

Ada beberapa pengertian konflik menurut beberapa ahli.

  1. Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat daripada berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua pihak atau lebih pihak secara berterusan.
  2. Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing – masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri – sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain.
  3. Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi dalam organisasi ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya, jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah menjadi kenyataan. Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk minteraktif yang terjadi pada tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi (Muchlas, 1999). Konflik ini terutama pada tingkatan individual yang sangat dekat hubungannya dengan stres.
  4. Pandangan ini dibagi menjadi tiga bagian, antara lain:
  5. Pandangan tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari. Konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Konflik ini merupakan suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurang kepercayaan, keterbukaan di antara orang – orang, dan kegagalaan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.
  6. Pandangan hubungan manusia (The Human Relation View). Pandangan ini menyatakan bahwa konflik dianggap sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi di dalam kelompok atau organisasi. Konflik dianggap sebagai sesuatu yang tidak dapat dihindari karena di dalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan pandangan atau pendapat antar anggota. Oleh karena itu, konflik harus dijadikan sebagai suatu hal yang bermanfaat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi. Dengan kata lain, konflik harus dijadikan sebagai motivasi untuk melakukan inovasi atau perubahan di dalam tubuh kelompok atau organisasi.
  7. Pandangan interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung mendorong suatu kelompok atau organisasi terjadinya konflik. Hal ini disebabkan suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai, dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut pandangan ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis – diri, dan kreatif.
  8. Menurut Minnery (1985), Konflik organisasi merupakan interaksi antara dua atau lebih pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun terpisahkan oleh perbedaan tujuan.
  9. Menurut Stoner dan Freeman
  10. Stoner dan Freeman(1989:392) membagi pandangan menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (Old view) dan pandangan modern (Current View):
  11. Pandangan tradisional. Pandangan tradisional menganggap bahwa konflik dapat dihindari. Hal ini disebabkan konflik dapat mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan yang optimal, konflik harus dihilangkan. Konflik biasanya disebabkan oleh kesalahan manajer dalam merancang dan memimpin organisasi. Dikarenakan kesalahan ini, manajer sebagai pihak manajemen bertugas meminimalisasikan konflik.
  12. Pandangan modern. Konflik tidak dapat dihindari. Hal ini disebabkan banyak faktor, antara lain struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilai – nilai, dan sebagainya. Konflik dapat mengurangi kinerja organisasi dalam berbagai tingkatan. Jika terjadi konflik, manajer sebagai pihak manajemen bertugas mengelola konflik sehingga tercipta kinerja yang optimal untuk mencapai tujuan bersama.
  13. Konflik Menurut Myers
  14. Konflik dipahami berdasarkan dua sudut pandang, yaitu: tradisional dan kontemporer (Myers, 1993:234)
  15. Dalam pandangan tradisional, konflik dianggap sebagai sesuatu yang buruk yang harus dihindari. Pandangan ini sangat menghindari adanya konflik karena dinilai sebagai faktor penyebab pecahnya suatu kelompok atau organisasi. Bahkan seringkali konflik dikaitkan dengan kemarahan, agresivitas, dan pertentangan baik secara fisik maupun dengan kata-kata kasar. Apabila telah terjadi konflik, pasti akan menimbulkan sikap emosi dari tiap orang di kelompok atau organisasi itu sehingga akan menimbulkan konflik yang lebih besar. Oleh karena itu, menurut pandangan tradisional, konflik haruslah dihindari.
  16. Pandangan kontemporer mengenai konflik didasarkan pada anggapan bahwa konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dielakkan sebagai konsekuensi logis interaksi manusia. Namun, yang menjadi persoalan adalah bukan bagaimana meredam konflik, tapi bagaimana menanganinya secara tepat sehingga tidak merusak hubungan antarpribadi bahkan merusak tujuan organisasi. Konflik dianggap sebagai suatu hal yang wajar di dalam organisasi. Konflik bukan dijadikan suatu hal yang destruktif, melainkan harus dijadikan suatu hal konstruktif untuk membangun organisasi tersebut, misalnya bagaimana cara peningkatan kinerja organisasi.

 

 

 

 

 

 

 

b.    Faktor-Faktor Penyebab Konflik

Faktor penyebab konflik:

  1. Perbedaan individu, yang meliputi perbedaan pendirian dan perasaan. Setiap manusia adalah individu yang unik.
  2. Perbedaan latar belakang kebudayaan sehingga membentuk pribadi-pribadi yang berbeda.
  3. Perbedaan kepentingan antara individu atau kelompok.

 

c.     Jenis-Jenis Konflik

Menurut Dahrendorf, konflik dibedakan menjadi 4 macam:

  1. konflik antara atau dalam peran sosial (intrapribadi), misalnya antara peranan-peranan dalam keluarga atau profesi (konflik peran (role))
  2. konflik antara kelompok-kelompok sosial (antar keluarga, antar gank).
  3. konflik kelompok terorganisir dan tidak terorganisir (polisi melawan massa).
  4. konflik antar satuan nasional (kampanye, perang saudara)
  5. konflik antar atau tidk antar agama
  6. konflik antar politik.

 

d.     Akibat Konflik

Hasil dari sebuah konflik adalah sebagai berikut :

  1. meningkatkan solidaritas sesama anggota kelompok (ingroup) yang mengalami konflik dengan kelompok lain.
  2. keretakan hubungan antar kelompok yang bertikai.
  3. perubahan kepribadian pada individu, misalnya timbulnya rasa dendam,- benci, saling curiga dll.
  4. kerusakan harta benda dan hilangnya jiwa manusia.
  5. dominasi bahkan penaklukan salah satu pihak yang terlibat dalam konflik.

 

 

Para pakar teori telah mengklaim bahwa pihak-pihak yang berkonflik dapat memghasilkan respon terhadap konflik menurut sebuah skema dua-dimensi; pengertian terhadap hasil tujuan kita dan pengertian terhadap hasil tujuan pihak lainnya. Skema ini akan menghasilkan hipotesa sebagai berikut:

  1. Pengertian yang tinggi untuk hasil kedua belah pihak akan menghasilkan percobaan untuk mencari jalan keluar yang terbaik.
  2. Pengertian yang tinggi untuk hasil kita sendiri hanya akan menghasilkan percobaan untuk “memenangkan” konflik.
  3. Pengertian yang tinggi untuk hasil pihak lain hanya akan menghasilkan percobaan yang memberikan “kemenangan” konflik bagi pihak tersebut.
  4. Tiada pengertian untuk kedua belah pihak akan menghasilkan percobaan untuk menghindari konflik.


Contoh konflik

  1. Konflik Vietnam berubah menjadi perang.
  2. Konflik Timur Tengah merupakan contoh konflik yang tidak terkontrol, sehingga timbul kekerasan. hal ini dapat dilihat dalam konflik Israel dan Palestina.
  3. Konflik Katolik-Protestan di Irlandia Utara memberikan contoh konflik bersejarah lainnya.
  4. Banyak konflik yang terjadi karena perbedaan ras dan etnis. Ini termasuk konflik -Bosnia-Kroasia (lihat Kosovo), konflik di Rwanda, dan konflik di Kazakhstan.

(Sumber: http://id.wikipedia.org/wiki/Konflik)

 

e.     Langkah-Langkah Menangani Konflik

Selain itu, ada beberapa tips yang mungkin dapat membantu Anda untuk menyelesaikan suatu konflik, yaitu:

  1. Menjadi Pendamai.
  2. Tetap netral.
  3. Dengarkan kedua (atau lebih) pihak.
  4. Mau membujuk pihak-pihak untuk bertanggung jawab.
  5. Satukan pihak-pihak yang berselisih paham.
  6. Beri semua pihak kesempatan berbicara.
  7. Dorong mereka untuk memaafkan dan melupakan yang lalu.

 

f.       Manajemen Konflik
Karena setiap negosiasi memiliki potensi konflik dalam seluruh prosesnya, penting sekali bagi kita untuk memahami cara mengatasi atau menyelesaikan konflik. Untuk menjelaskan berbagai alternatif penyelesaian konflik dipandang dari sudut menang – kalah masing-masing pihak, ada empat kuadran manajemen konflik:

 

1.    Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)

Kuadran keempat ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Atau bisa berarti bahwa kedua belah pihak tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan kesepakatan untuk mengatasi konflik tersebut. Kita tidak memaksakan keinginan kita dan sebaliknya tidak terlalu menginginkan sesuatu yang dimiliki atau dikuasai pihak lain.

Cara ini sebetulnya hanya bisa kita lakukan untuk potensi konflik yang ringan dan tidak terlalu penting. Jadi agar tidak menjadi beban dalam pikiran atau kehidupan kita, sebaiknya memang setiap potensi konflik harus dapat segera diselesaikan.
2.  Kuadran Menang-Kalah (Persaingan)

Kuadran kedua ini memastikan bahwa kita memenangkan konflik dan pihak lain kalah. Biasanya kita menggunakan kekuasaan atau pengaruh kita untuk memastikan bahwa dalam konflik tersebut kita yang keluar sebagai pemenangnya. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau kompetisi di antara kedua pihak.

Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah, sehingga sebaiknya hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian yang cepat dan tegas.

 

3.  Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi)

Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kita kalah – mereka menang ini berarti kita berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi kepentingan pihak lain. Gaya ini kita gunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan.

Mengalah dalam hal ini bukan berarti kita kalah, tetapi kita menciptakan suasana untuk memungkinkan penyelesaian yang paripurna terhadap konflik yang timbul antara kedua pihak. Mengalah memiliki esensi kebesaran jiwa dan memberi kesempatan kepada pihak lain untuk juga mau mengakomodasi kepentingan kita sehingga selanjutnya kita bersama bisa menuju ke kuadran pertama.

 

4.  Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi)

Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau bekerja sama. Tujuan kita adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu sama lainnya.

Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak untuk menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh . Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.

 

 

B.     NEGOSIASI

a.     Pengertian Negosiasi

Negosiasi adalah sesuatu yang kita lakukan setiap saat dan terjadi hampir di setiap aspek kehidupan kita. Selain itu negosiasi adalah cara yang paling efektif untuk mengatasi dan menyelesaikan konflik atau perbedaan kepentingan.

Negosiasi dilakukan mulai dari rumah, sekolah, kantor, dan semua aspek kehidupan kita. Oleh karena itu penting bagi kita dalam rangka mengembangkan dan mengelola diri (manajemen diri), untuk dapat memahami dasar-dasar, prinsip dan teknik-teknik bernegosiasi sehingga kita dapat melakukan negosiasi serta membangun relasi yang jauh lebih efektif dan lebih baik dengan siapa saja.

Dalam buku Teach Yourself Negotiating, karangan Phil Baguley, dijelaskan tentang definisi NEGOSIASI yaitu suatu cara untuk menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Sedangkan negosiasi memiliki sejumlah karakteristik utama, yaitu:

  1. senantiasa melibatkan orang – baik sebagai individual, perwakilan organisasi atau perusahaan, sendiri atau dalam kelompok;
  2. memiliki ancaman terjadinya atau di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari awal sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi;
  3. menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu –baik berupa tawar menawar (bargain) maupun tukar menukar (barter);
  4. hampir selalu berbentuk tatap-muka –yang menggunakan bahasa lisan, gerak tubuh maupun ekspresi wajah;
  5. negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum terjadi dan kita inginkan terjadi
  6. ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk tidak sepakat.

 

Negosiasi dengan Hati

Pada dasarnya negosiasi adalah cara bagaimana kita mengenali, mengelola dan mengendalikan emosi kita dan emosi pihak lain. Di sinilah seringkali banyak di antara kita tidak menyadari bahwa negosiasi sebenarnya lebih banyak melibatkan apa yang ada di dalam hati atau jiwa seseorang. Ini seperti gambaran sebuah gunung es, di mana puncak yang kelihatan merupakan hal-hal yang formal, tuntutan yang dinyatakan dengan jelas, kebijakan atau prosedur perusahaan, maupun hubungan atau relasi bisnis yang didasarkan pada hitungan untung rugi.

Sedangkan yang sering dilupakan dalam proses negosiasi adalah hal-hal yang tidak kelihatan, seperti misalnya hasrat, keinginan, perasaan, nilai-nilai maupun keyakinan yang dianut oleh individual yang terlibat dalam konflik atau yang terlibat dalam proses negosiasi. Hal-hal yang di dalam inilah justru seringkali menjadi kunci terciptanya negosiasi yang sukses dan efektif.

Negosiasi sebenarnya melibatkan tiga hal pokok yang kami sebut sebagai Negotiation Triangle, yaitu terdiri dari HEART (yaitu karakter atau apa yang ada di dalam kita yang menjadi dasar dalam kita melakukan negosiasi), HEAD (yaitu metoda atau teknik-teknik yang kita gunakan dalam melakukan negosiasi), HANDS (yaitu kebiasaan-kebiasaan dan perilaku kita dalam melakukan negosiasi yang semakin menunjukkan jam terbang kita menuju keunggulan atau keahlian dalam bernegosiasi).

Jadi sebenarnya tidaklah cukup melakukan negosiasi hanya berdasarkan hal-hal formal, kebijakan dan prosedur, atau teknik-teknik dalam negosiasi. Justru kita perlu menggunakan ketiga komponen tersebut yaitu: karakter, metoda dan perilaku.

Dalam banyak hal, negosiasi justru tidak terselesaikan di meja perundingan atau meja rapat formal, tetapi justru dalam suasana yang lebih informal dan relaks, di mana kedua pihak berbicara dengan hati dan memanfaatkan sisi kemanusiaan pihak lainnya. Karena pada dasarnya selain hal-hal formal yang ada dalam proses negosiasi, setiap manusia memiliki keinginan, hasrat, perasaan, nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi dasar bagi setiap langkah pengambilan keputusan yang dilakukannya.

 

b.   Langkah-langkah bernegosiasi

Langkah-langkah bernegosiasi meliputi hal-hal berikut:

Persiapan
Langkah pertama dalam melakukan negosiasi adalah langkah persiapan. Persiapan yang baik merupakan fondasi yang kokoh bagi negosiasi yang akan kita lakukan. Hal tersebut akan memberikan rasa percaya diri yang kita butuhkan dalam melakukan negosiasi. Yang pertama harus kita lakukan dalam langkah persiapan adalah menentukan secara jelas apa yang ingin kita capai dalam negosiasi. Tujuan ini harus jelas dan terukur, sehingga kita bisa membangun ruang untuk bernegosiasi. Tanpa tujuan yang terukur, kita tidak memiliki pegangan untuk melakukan tawar-menawar atau berkompromi dengan pihak lainnya.
Hal kedua dalam persiapan negosiasi adalah kesiapan mental kita. Usahakan kita dalam kondisi relaks dan tidak tegang. Cara yang paling mudah adalah dengan melakukan relaksasi. Bagi kita yang menguasai teknik pemrograman kembali bawah sadar (subconscious reprogramming) kita dapat melakukan latihan negosiasi dalam pikiran bawah sadar kita, sehingga setelah melakukannya berkali-kali secara mental, kita menjadi lebih siap dan percaya diri.

Pembukaan
Mengawali sebuah negosiasi tidaklah semudah yang kita bayangkan. Kita harus mampu menciptakan atmosfir atau suasana yang tepat sebelum proses negosiasi dimulai. Untuk mengawali sebuah negosiasi dengan baik dan benar, kita perlu memiliki rasa percaya diri, ketenangan, dan kejelasan dari tujuan kita melakukan negosiasi. Ada tiga sikap yang perlu kita kembangkan dalam mengawali negosiasi yaitu: pleasant (menyenangkan), assertive (tegas, tidak plin-plan), dan firm (teguh dalam pendirian). Senyum juga salah satu hal yang kita perlukan dalam mengawali sebuah negosiasi, sehingga hal tersebut akan memberikan perasaan nyaman dan terbuka bagi kedua pihak. Berikut ada beberapa tahapan dalam mengawali sebuah negosiasi:

  1. memegang apa pun di tangan kanan anda ketika memasuki ruangan negosiasi;
  2. Ulurkan tangan untuk berjabat tangan terlebih dulu;
  3. Jabat tangan dengan tegas dan singkat;
  4. Berikan senyum dan katakan sesuatu yang pas untuk mengawali pembicaraan.

 

Selanjutnya dalam pembicaraan awal, mulailah dengan membangun common ground, yaitu sesuatu yang menjadi kesamaan antar kedua pihak dan dapat dijadikan landasan bahwa pada dasarnya selain memiliki perbedaan, kedua pihak memiliki beberapa kesamaan yang dapat dijadikan dasar untuk membangun rasa percaya.

 

c.  Memulai proses negosiasi

Langkah pertama dalam memulai proses negosiasi adalah menyampaikan (proposing) apa yang menjadi keinginan atau tuntutan kita. Yang perlu diperhatikan dalam proses penyampaian tujuan kita tersebut adalah:

  1. Tunggu saat yang tepat bagi kedua pihak untuk memulai pembicaraan pada materi pokok negosiasi;
  2. Sampaikan pokok-pokok keinginan atau tuntutan pihak anda secara jelas, singkat dan penuh percaya diri;
  3. Tekankan bahwa anda atau organisasi anda berkeinginan untuk mencapai suatu kesepakatan dengan mereka;
  4. Sediakan ruang untuk manuver atau tawar-menawar dalam negosiasi, jangan membuat hanya dua pilihan ya atau tidak;
  5. Sampaikan bahwa ”jika mereka memberi anda ini anda akan memberi mereka itu – if you’ll give us this, we’ll give you that.” Sehingga mereka mengerti dengan jelas apa yang harus mereka berikan sebagai kompensasi dari apa yang akan kita berikan.
  6. Hal kedua dalam tahap permulaan proses negosiasi adalah mendengarkan dengan efektif apa yang ditawarkan atau yang menjadi tuntutan pihak lain. Mendengar dengan efektif memerlukan kebiasaan dan teknik-teknik tertentu. Seperti misalnya bagaimana mengartikan gerakan tubuh dan ekspresi wajah pembicara. Usahakan selalu membangun kontak mata dengan pembicara dan kita berada dalam kondisi yang relaks namun penuh perhatian.

 

d.   Membangun Kesepakatan

Babak terakhir dalam proses negosiasi adalah membangun kesepakatan dan menutup negosiasi. Ketika tercapai kesepakatan biasanya kedua pihak melakukan jabat tangan sebagai tanda bahwa kesepakatan (deal or agreement) telah dicapai dan kedua pihak memiliki komitmen untuk melaksanakannya.

Yang perlu kita ketahui dalam negosiasi tidak akan pernah tercapai kesepakatan kalau sejak awal masing-masing atau salah satu pihak tidak memiliki niat untuk mencapai kesepakatan. Kesepakatan harus dibangun dari keinginan atau niat dari kedua belah pihak, sehingga kita tidak bertepuk sebelah tangan.

Karena itu, penting sekali dalam awal-awal negosiasi kita memahami dan mengetahui sikap dari pihak lain, melalui apa yang disampaikan secara lisan, bahasa gerak tubuh maupun ekspresi wajah. Karena jika sejak awal salah satu pihak ada yang tidak memiliki niat atau keinginan untuk mencapai kesepakatan, maka hal tersebut berarti membuang waktu dan energi kita. Untuk itu perlu dicari jalan lain, seperti misalnya: conciliation, mediation dan arbitration melalui pihak ketiga.

 


 

BAB III

KESIMPULAN DAN PENUTUP

 

  1. A.    KESIMPULAN

Konflik berasal dari kata kerja latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.

Negosiasi adalah sesuatu yang kita lakukan setiap saat dan terjadi hampir di setiap aspek kehidupan kita. Selain itu negosiasi adalah cara yang paling efektif untuk mengatasi dan menyelesaikan konflik atau perbedaan kepentingan.

Dalam banyak hal, negosiasi justru tidak terselesaikan di meja perundingan atau meja rapat formal, tetapi justru dalam suasana yang lebih informal dan relaks, di mana kedua pihak berbicara dengan hati dan memanfaatkan sisi kemanusiaan pihak lainnya. Karena pada dasarnya selain hal-hal formal yang ada dalam proses negosiasi, setiap manusia memiliki keinginan, hasrat, perasaan, nilai-nilai dan keyakinan yang menjadi dasar bagi setiap langkah pengambilan keputusan yang dilakukannya

 

  1. B.   PENUTUP

Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya kami mohon maaf.


 

DAFTAR PUSTAKA


Brooks, W. Speech communication. 2an ed. Dubuque, Brown, 1975.
Cohen, H. You can negotiate anything. Secaucus, Lyle Stuart, 1980.
Fisher, R. and W. Ury. Getting to yes. London, Hutchinson,1983.
Monroe, A, and D. Ehninger. Principles and types of speech. 6th ed. Glenview; Scott, Foresman, 1967.
Nierenberg, G. The Art of negotiating. New York, Simon and Schuster, 1976.
Pinnells, J. Writing: Process and structure. New York Harper, 1988.
United Nations Conference on Trade and Development. Handbook on the acquisition of technology by developing countries. New York, UNCTAD, 1978.
Warschaw, T. Winning by negotiation. New York, McGraw, 1980.
Zunin, L. contact: The first four minutes. London, Franklin, 1972.
Pouliot, Janine S. Eight Steps To Success In Negotiating. ; importance of business negotiating. Nation’s Business. 1999.
Prijosaksono, Aribowo Roy Sembel. Negosiasi. The Indonesia Learning Institute, Indonesia. 1999
Brodow’s, Ed. Ten Tips for Successful Negotiating:. Negotiate With Confidence, PBS, Negotiation Boot Camp. 1996
Bragg, Terry. The Manager as Negotiator: Ten Secrets for Success.2000

 

 


 

KONFLIK & NEGOSIASI

 

KASUS PELANGGARAN HAM YANG TERJADI DI MALUKU

 

Konflik dan kekerasan yang terjadi di Kepulauan Maluku sekarang telah berusia 2 tahun 5 bulan; untuk Maluku Utara 80% relatif aman, Maluku Tenggara 100% aman dan relatif stabil, sementara di kawasan Maluku Tengah (Pulau Ambon, Saparua, Haruku, Seram dan Buru) sampai saat ini masih belum aman dan khusus untuk Kota Ambon sangat sulit diprediksikan, beberapa waktu yang lalu sempat tenang tetapi sekitar 1 bulan yang lalu sampai sekarang telah terjadi aksi kekerasan lagi dengan modus yang baru ala ninja/penyusup yang melakukan operasinya di daerah – daerah perbatasan kawasan Islam dan Kristen (ada indikasi tentara dan masyarakat biasa).

Penyusup masuk ke wilayah perbatasan dan melakukan pembunuhan serta pembakaran rumah. Saat ini masyarakat telah membuat sistem pengamanan swadaya untuk wilayah pemukimannya dengan membuat barikade-barikade dan membuat aturan orang dapat masuk/keluar dibatasi sampai jam 20.00, suasana kota sampai saat ini masih tegang, juga masih terdengar suara tembakan atau bom di sekitar kota.

Akibat konflik/kekerasan ini tercatat 8000 orang tewas, sekitar 4000 orang luka – luka, ribuan rumah, perkantoran dan pasar dibakar, ratusan sekolah hancur serta terdapat 692.000 jiwa sebagai korban konflik yang sekarang telah menjadi pengungsi di dalam/luar Maluku.

Masyarakat kini semakin tidak percaya dengan dengan upaya – upaya penyelesaian konflik yang dilakukan karena ketidak-seriusan dan tidak konsistennya pemerintah dalam upaya penyelesaian konflik, ada ketakutan di masyarakat akan diberlakukannya Daerah Operasi Militer di Ambon dan juga ada pemahaman bahwa umat Islam dan Kristen akan saling menyerang bila Darurat Sipil dicabut.

Komunikasi sosial masyarakat tidak jalan dengan baik, sehingga perasaan saling curiga antar kawasan terus ada dan selalu bisa dimanfaatkan oleh pihak ketiga yang menginginkan konmflik jalan terus. Perkembangan situasi dan kondisis yang terakhir tidak ada pihak yang menjelaskan kepada masyarakat tentang apa yang terjadi sehingga masyrakat mencari jawaban sendiri dan membuat antisipasi sendiri.

Pendidikan sangat sulit didapat oleh anak – anak korban langsung/tidak langsung dari konflik karena banyak diantara mereka sudah sulit untuk mengakses sekolah, masih dalam keadaan trauma, program Pendidikan Alternatif Maluku sangat tidak membantu proses perbaikan mental anak malah menimbulkan masalah baru di tingkat anak (beban belajar bertambah) selain itu masyarakat membuat penilaian negatif terhadap aktifitas NGO (PAM dilakukan oleh NGO).

Masyarakat Maluku sangat sulit mengakses pelayanan kesehatan, dokter dan obat – obatan tidak dapat mencukupi kebutuhan masyarakat dan harus diperoleh dengan harga yang mahal; puskesmas yang ada banyak yang tidak berfungsi.

Belum ada media informasi yang dianggap independent oleh kedua pihak, yang diberitakan oleh media cetak masih dominan berita untuk kepentingan kawasannya (sesuai lokasi media), ada media yang selama ini melakukan banyak provokasi tidak pernah ditindak oleh Penguasa Darurat Sipil Daerah (radio yang selama ini digunakan oleh Laskar Jihad (radio SPMM/Suara Pembaruan Muslim Maluku).

 

 

 

NEGOSIASI KASUS TKI DI LUAR NEGERI
JAKARTA—Penunjukkan pengacara tetap untuk mengawal proses hukum TKI yang terancam hukuman mati di Malaysia tidak semulus di Arab Saudi. Negosiasi dengan Sebastian Cha, pengacara yang lolos fit and proper tes putus di tengah jalan. Negosiasi deadlock karena urusan nilai kontrak dan mekanisme pembayarannya.Juru bicara Satgas penanganan TKI yang terancam hukuman mati Humphrey Djemat di Jakarta kemarin (19/12) menuturkan, pengacara Sebastian Cha meminta nilai kontrak sebesar 3 juta ringgit atau sekitar Rp9 miliar untuk durasi satu tahun. Kontrak ini untuk menangani 187 kasus hukum yang berujung ancaman hukuman mati untuk TKI. Dalam proses negosiasi, pengacara ternama di negeri Jiran itu juga meminta duit kontrak dibayar dimuka.

Terkait urusan harga, Humphrey mengatakan pemerintah melalui satgas menawar menjadi 2,5 juta ringgit atau sekitar Rp7,1 miliar untuk masa kerja satu tahun. “Sayangnya Sebastian tidak mau negosiasi. Dia tetap kukuh meminta 3 juta ringgit,” tandasnya. Menurut Humphrey, pemerintah tidak bisa mengabulkan begitu saja nilai kontrak yang ditawarkan oleh pengacara tetap TKI. Sebab, nanti satgas juga akan diaudit. Dia menegaskan, jika mengabulkan penawaran Sebastian itu, satgas akan dicecar pertanyaan auditor; Kenapa kok tidak ditawar? Satgas sempat menaikkan tawarannya, asalkan tidak sampai 3 juta ringgit. Tetapi, Sebastian masih belum goyah dengan harga yang dia pasang tadi.

Sementara untuk urusan skema pembayaran duit kontrak, Humphrey mengatakan pemerintah keberatan sekali dengan sistem yang diminta Sebastian. Dia menegaskan, pemerintah atau satgas tidak bisa membayarkan uang kontrak dalam satu tahapan. “Minimal kami bayarkan dalam tiga tahap. Supaya bisa melakukan evaluasi. Jaminannya apa terhadap kinerjanya selama setahu,” kata dia. Humphrey mencontohkan, pembayaran kontrak pengacara TKI paten di Arab Saudi dengan nilai sekitar Rp5 miliar dibayarkan dalam empat tahap.

Humphrey mengatakan, negosiasi yang digelar Jumat lalu (16/12) di Kuala Lumpur itu berlangsung alot. Akhirnya, negosiasi deadlock. Dengan terbuka, satgas dan calon pengacara tetap TKI di Malaysia sepakat jika negosiasi dibatalkan. Humphrey mengatakan, terlalu beresiko jika memaksakan negosiasi dengan Sebastian. Dia tidak mau mengambil resiko, apalagi upaya ini berkaitan erat dengan perlindungan TKI di negara serumpun Indonesia itu.

Ini artinya, satgas harus berkutat lagi dalam urusan fit and proper tes penjaringan calon pengacara tetap menggantikan Sebastian. Humphrey mengatakan, satgas berharap bulan ini juga sudah ada pendantanganan kontrak penunjukan pengacara tetap untuk TKI di Malaysia. Untuk urusan ini, perwakilan Indonesia di Malaysia akan meminta rekomendasi dari Malaysia Bar Association (asosiasi advokat malaysia) nama-nama pengacara jempolan di Malaysia.

Humphrey menegaskan, upaya satgas menangani TKI terancam hukuman mati di Malaysia tidak bisa diartikan kaku harus membebaskan dari hukuman mati. Sebab, katanya, rata-rata TKI yang terancam hukuman mati di Malaysia terlibat sindikat perdagangan narkotika kelas kakap.   Upaya satgas adalah, untuk memastikan para TKI mendapatkan hak untuk memperoleh pendampingan selama menjalani persidangan. Meskipun begitu, satgas tetap memperioritaskan pembebasan TKI yang terancam dihukum mati karena membela diri. Misalnya, membela diri karena akan diperkosa majikannya. Atau juga membela diri karena terlalu sering dianiaya sang juragan. (wan)

 

 

NEGOSIASI SYRIA-ISRAEL BERHENTI SEJENAK

 

Louvain-la-Neuve, Belgia – Dengan karakteristik pandangan jelas dan pengetahuan akan sejarah, Jenderal Charles de Gaulle biasa mengatakan bahwa “orang tidak boleh menghina masa depan.” Dia juga percaya bahwa ide-ide sederhana diperlukan untuk mengatasi “Timur Tengah yang rumit.” Sebentar lagi, dua peristiwa penting akan mempengaruhi situasi di Timur Tengah: Penggantian perdana menteri di Israel dan pemilihan presiden di AS.

Penting untuk menganalisa negosiasi yang sedang berjalan antara Syria dan Israel sebagai bagian dari proses perdamaian di Timur Tengah. Prinsip dasar dari negosiasi itu terdiri atas pengembalian Dataran Tinggi Golan ke Syria, ditukar dengan jaminan keamanan bagi Israel.

Di wilayah di mana segalanya terhubung, berharap menyelesaikan satu masalah, sementara mengabaikan yang lain adalah ilusi. Palestina-Israel, Syria, Lebanon, Irak, Iran: Masing-masing memiliki situasi khusus, namun saling terkait. Perdamaian sebagian dan terpisah dalam konflik Israel-Palestina tidak akan menggantikan perdamaian global.

Namun demikian negosiasi tak langsung terkini antara Syria dan Israel mewakili kemajuan yang signifikan. Ini menandakan kembalinya proses negosiasi antara dua negara yang bersaing. Jika Tzipi Livni, perdana menteri saat ini dan ketua partai besar Kadima, menjadi pemimpin pemerintahan Israel, apakah dia akan menegakkan proses dengan Syria dan Palestina yang diupayakan oleh Ehud Olmert? Kita bisa berharap demikian, meski tentu saja, tidak ada yang pasti.

Satu dari tantangan terbesar pertamanya adalah membentuk pemerintahan koalisi yang berkomitmen untuk memberikan solusi damai bagi berbagai masalah sulit yang tak selesai di wilayah itu: Ketegangan di perbatasan dengan Lebanon, pembagian sumber air, situasi di Gaza saat ini, status Yerusalem, dinding, perkampungan Israel, para pengungsi Palestina, dan dimensi Iran.

Setelah bertahun-tahun mengalami jalan buntu, bahkan tragedi, apakah upaya yang dipelopori oleh Yitzhak Rabin dan Yasser Arafat pada 1993 itu akan dilanjutkan?

Dalam hal ini, negosiasi antara Syria dan Israel saat ini harus diletakkan dalam konteks global: tawaran perdamaian pada Arab Summit 2002 di Beirut, yang selanjutnya diulangi pada Riyadh Summit 2007. Tawaran dari para pemimpin Arab ini menawarkan perdamaian global kepada Israel dan mengamankan integrasinya di wilayah itu sebagai ganti perkampungan layak Israel-Arab dan Israel Palestina berdasarkan Resolusi 242 Dewan Keamanan PBB 1967. Dalam hal ini, diluncurkannya kembali negosiasi Syria-Israel timbul dari sebuah proses yang mungkin akhirnya mencapai kematangan.

Dukungan internasional dan AS untuk negosiasi ini bahkan lebih terungkap. Perubahan dalam sikap ini berasal dari pemilihan Eropa dan Perancis pada Mei 2007, yang memungkinkan kebijakan pragmatis terhadap masalah-masalah Syria dan Lebanon, seperti yang ditunjukkan oleh kunjungan Nicolas Sarkozy baru-baru ini ke Damaskus.

Di AS, laporan Baker-Hamilton yang berpengaruh meminta strategi baru di Irak dan Timur Tengah, termasuk dialog politik antara Washington, Syria dan Iran. Terhalang oleh retorika “Sumbu Kejahatan”-nya sendiri, administrasi Bush menolak untuk mempertimbangkan rekomendasi ini.

Tapi apakah administrasi AS yang baru akan mengusahakan resolusi bagi berbagai masalah di Timur Tengah? Sinyal positif di antaranya adalah pendekatan yang kurang unilateral dan lebih seimbang, koordinasi yang lebih baik dengan Uni Eropa dan PBB (terutama dalam kerangka kerja Quartet), serta keinginan untuk terlibat dalam dialog dengan Syria.

Masih sulit untuk meramalkan apa kebijakan luar negeri Senator John McCain atau Senator Barack Obama terhadap Timur Tengah. Tapi, keliru untuk mengharapkan perubahan radikal. Berasal dari partai yang sama dan mendukung Perang Irak, Senator McCain tampaknya hanya sedikit berbeda dari administrasi yang sekarang, meskipun dia kurang ideologis dan lebih pragmatis ketimbang Bush. Namun, Senator Obama menentang perang di Irak, dan telah menunjukkan kesediaan untuk menerapkan kebijakan yang berbeda, mungkin juga terhadap Iran.

Pengalaman mengatakan kepada kita bahwa pernyataan kampanye pemilihan tidak boleh dianggap sebagai realitas suram tindakan. Namun cukup masuk akal untuk mengharapkan bahwa bulan-bulan mendatang akan memberi peluang baru.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Iklan
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Setiap orang mempunyai pengertian akan suatu peristiwa atau masalah yang terjadi pada dirinya atau pengalaman. Pengertian ini akan berbeda pada setiap individu walaupun melihat hal yang sama.
Salah satu contoh yang terjadi pada perstiwa 11 September 2001, kehidupan masyarakat Amerika sebagian besar berubah. Perubahan ini disebabkan oleh berbagai stereotip yang dimiliki oleh masyarakat Amerika tentang orang-orang Muslim.

 

Serangan teroris 11 September juga menyadarkan berjuta-juta orang Muslim yang hidup di Amerika tentang kekuatan yang menyakitkan dari stereotip. Stereotip yang ada ini merupakan bagian dari persepsi dan membentuk berbagai penilaian yang kita buat tentang individu lain.  Persepsi yang timbul dalam masyarakat dapat berhubungan dengan pembuatan keputusan pada individu-individu.

 

Menurut Stephen P. Robbins persepsi (perception) adalah proses di mana individu mengatur dan menginterprestasikan kesan-kesan sensoris mereka guna memberikan arti bagi lingkungan mereka. Riset tentang persepsi secara konsisten menunjukkan bahwa individu yang berbeda dapat melihat hal yang sama tetapi memahaminya secara berbeda. Kenyataannya adalah bahwa tak seorang pun dari kita melihat realitas. Yang kita lakukan adalah menginterprestasikan apa yang kita lihat dan menyebutnya sebagai realitas.
Akibat dari serangan yang terjadi di Amerika, pada umumnya masyarakat USA mempunyai persepsi bahwa orang Muslim identik dengan teroris. Karena masyarakat Amerika menginterprestasikan apa yang dilihatnya pada saat itu. Tetapi saat ini ada beberapa masyarakat yang mempunyai persepsi bahwa tidak semua orang Muslim adalah teroris.
B. Pembatasan Masalah
Penulisan makalah sederhana ini hanya dibatasi berkaitan dengan “Persepsi dan Pembuatan Keputusan Individual”.
C. Tujuan Penulisan
Penulisan makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut :
1. Sebagai pemenuhan tugas Mata Kuliah Perilaku Organisasi
2. Sebagai bahan bacaan dan referensi tambahan bagi pihak-pihak yang membutuhkan untuk berbagai keperluan.
D. Metode Penulisan
Dalam proses penyusunan makalah ini kami menggunakan pendekatan motode studi literature. Yaitu dengan melakukan proses pencarian dan pengumpulan dokumen sebagai sumber-sumber data dan informasi. Metode ini dipilih karena pada hakekatnya sesuai dengan kegiatan penyusunan dan penulisan yang hendak dilakukan.
E. Sistematika Penulisan
Bab I Pendahuluan. Dalam bagian ini penyusun memaparkan beberapa Pokok permasalahan awal yang berhubungan erat dengan permasalah utama. Pada bagian pendahuluan ini di paparkan tentang latar belakang masalah batasan, dan rumusan masalah, tujuan penulisan makalah, metode penulisan dan sistematika penulisan makalah.
Bab II Pembahasan Persepsi dan Pembuatan Keputusan Individual . Pada bagian ini merupakan bagian utama yang hendak dikaji dalam proses penyusunan makalah. Penyusun berusaha untuk mendeskripsikan berbagai temuan yang berhasil ditemukan dari hasil pencarian sumber/bahan.
Bab III Kesimpulan. Pada bagian ini penyusun berusaha untuk mengemukakan terhadap semua permasalahan-permasalahan yang dikemukakan oleh penyusun dalam perumusan masalah.
BAB II
PEMBAHASAN
1. Pengertian Persepsi
Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh individu-individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar memberi makna kepada lingkungan. Namun apa yang merupakan persepsi seseorang dapat berbeda dari kenyataan yang objektif. Karena perilaku orang didasarkan pada persepsi mereka akan realitas, dan bukan pada realitas itu sendiri, maka persepsi sangat penting pula dipelajari dalam perilaku organisasi.
Persepsi menurut Robbins adalah suatu proses yang ditempuh oleh setiap individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar memberi makna kepada lingkungan mereka.
Menurut Manahan, persepsi adalah gambaran seseorang tentang sesuatu obyek yang menjadi fokus permasalahan yang sedang dihadapi.
Ada 3 (tiga) faktor yang mempengaruhi persepsi, yaitu :
1. Pelaku persepsi : penafsiran seorang individu pada suatu objek yang dilihatnya akan sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadinya sendiri, diantaranya sikap, motif, kepentingan atau minat, pengalaman masa lalu, dan pengharapan. Kebutuhan atau motif yang tidak dipuaskan akan merangsang individu dan mempunyai pengaruh yang kuat pada persepsi mereka.
2. Target : Gerakan, bunyi, ukuran, dan atribut-atribut lain dari target akan membentuk cara kita memandangnya. Misalnya saja suatu gambar dapat dilihat dari berbagai sudut pandang oleh orang yang berbeda. Selain itu, objek yang berdekatan akan dipersepsikan secara bersama-sama pula.
3. Situasi : Situasi juga berpengaruh bagi persepsi kita. Misalnya saja, seorang wanita yang berparas lumayan mungkin tidak akan terlalu ‘terlihat’ oleh laki-laki bila ia berada di mall, namun jika ia berada dipasar, kemungkinannya sangat besar bahwa para lelaki akan memandangnya.
Dari pendapat di atas yang dimaksud dengan persepsi adalah proses gambaran yang ada pada individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan yang diterima oleh indera sehingga memberikan makna kepada lingkungan.
Ketika seorang individu melihat suatu sasaran atau mengobservasi dan berusaha menginterprestasikan apa yang ia lihat, interprestasi itu sangat dipengaruhi oleh karakteristik dari pribadi individu yang melihat. Karakteristik pribadi yang mempengaruhi persepsi terdiri dari sikap, kepribadian, motif, kepentingan, pengalaman masa lalu, dan harapan.
2. Beberapa Isu Mengenai Persepsi Orang
o Teori persepsi; persepsi yang diberikan terhadap orang akan berbeda dengan persepsi terhadap objek mati, terdapat beberapa teori yang dikemukakan oleh para ahli berkaitan dengan cara membuat penilaian mengenai orang lain atau persepsi orang adalah teori atribusi : teori yang mengarahkan bagaimana kita mengamati perilaku individu dan mencoba menentukan apakah masalah tersebut ditimbulkan secara internal atau eksternal
o Teori Atribusi menurut Manahan adalah proses pembentukan persepsi dimulai dengan jalan obsevasi tentang sesuatu obyek atau subyek, yang kemudian diinterpretasikan menjadi persepsi dengna melengkapi gambaran-gambaran penyebab dan yang akan mengakibatkan sesuai akan terjadi secara berlanjut.
Sedangkan menurut Robbins adalah pada dasarnya mengungkapkan bahwa bila individu mengamati perilaku, mereka mencoba menentukan apakah itu disebabkan faktor internal atau eksternal. Misalnya saja persepsi kita terhadap orang akan dipengaruhi oleh penyebab-penyebab internal karena sebagai manusia mereka mempunyai keyakinan, maksud, dan motof-motif didalam dirinya. Namun persepsi kita terhadap benda mati seperti gedung, api, air, dan lain sebagainya, akan berbeda karena mereka adalah benda mati yang memiliki hukum alamnya sendiri (eksternal). Penentuan apakah perilaku itu merupakan penyebab eksternal atau internal bergantung pada tiga faktor :
– Kekhususan : apakah seorang individu memperlihatkan perilaku yang berlainan dalam situasi yang berlainan.
– Konsensus : yaitu jika setiap orang yang menghadapi situasi serupa bereaksi dengan cara yang sama.
– Konsistensi : apakah seseorang memberikan reaksi yang sama dari waktu ke waktu.
Salah satu penemuan yang menarik dari teori ini adalah bahwa ada kekeliruan atau prasangka (bias, sikap berat sebelah) yang menyimpangkan atau memutar balik atribusi. Bukti mengemukakan bahwa kita cenderung meremehkan pengaruh faktor dari luar dan melebih-lebihkan pengaruh faktor internal. Misalnya saja, penurunan penjualan seorang salesman akan lebih dinilai sebagai akibat dari kemalasannya daripada akibat kalah saing dari produk pesaing.
Ada beberapa teknik dalam menilai orang yang memungkinkan kita membuat persepsi yang lebih akurat dengan cepat dan memberikan data yang valid (sahih) untuk membuat ramalan. Namun teknik-teknik ini akan menceburkan kita dalam kesulitankarena tidak ‘foolproof’. Karena itu, pemahaman akan jalan pintas ini dapat membantu kita mewaspadai bila teknik-teknik ini menghasilkan distorsi.
• Persepsi selektif : orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka saksikan berdasarkan pengalaman, latar belakang, kepentingan, dan sikap. Hal ini dikarenakan kita tidak dapat mengamati semua yang berlangsung disekitar kita.
• Efek halo : yaitu menarik eksan umum mengenai seorang individu berdasarkan suatu karakteristik tunggal.
• Efek kontras : yaitu evaluasi atas karakteristik-karakteristik seseorang yang dipengaruhi oleh pembandingan-pembandingan dengan orang lain yang baru saja dijumpai yang berperingkat lebih tinggi atau lebih rendah pada karakteristik yang sama.
• Proyeksi : Yaitu menghubungkan karakteristik kita sendiri ke orang lain. Misalnya saja orang yang bekerja dengan cepat dan ulet akan menganggap orang lain sama dengannya.
• Berstereotipe : yaitu menilai seseorang bedasarkan persepsi seorang terhadap kelompok seseorang itu. Misalnya kita menilai bahwa orang yang gemuk malas, maka kita akan mempersepsikan semua orang gemuk secara sama. Generalisasi seperti ini dapat menyerdehanakan dunia yang rumit ini dan memungkinkan kita mempertahankan konsistensi, namun sangat mungkin juga bahwa stereotipe itu tidak mengandung kebenaran ataupun tidak relevan.
3. Penerapan Khusus dalam Organisasi
Penilaian memiliki banyak konsekuensi bagi organisasi. Didalamnya orang-orang selalu saling menilai. Berikut ini adalah beberapa penerapannya yang lebih jelas :
1. Wawancara karyawan : bukti menunjukkan bahwa wawancara sering membuat penilaian perseptual yang tidak akurat. Pewawancara yang berlainan akan melihat hal-hal yang berlainan dalam diri seorang calon yang sama. Jika wawancara merupakan suatu masukan yang penting dalam keputusan mempekerjakan, perusahaan harus mengenali bahwa faktor-faktor perseptual mempengaruhi siapa yang dipekerjakan dan akhirnya mempengaruhi kualitas dari angkatan kerja suatu organisasi.
2. Pengharapan kinerja : Bukti menunjukkan bahwa orang akan berupaya untuk mensahihkan persepsi mereka mengenai realitas, bahkan jika persepsi tersebut keliru. Pengharapan kita mengenai seseorang/sekelompok orang akan menentukan perilaku kita. Misalnya manager memperkirakan orang akan berkinerja minimal, mereka akan cenderung berperilaku demikian untuk memenuhi ekspektasi rendah ini.
3. Evaluasi kinerja : penilaian kinerja seorang karyawan sangat bergantung pada proses perseptual. Walaupun penilaian ini bisa objektif, namun banyak yang dievaluasi secara subjektif. Ukuran subjektif adalah berdasarkan pertimbangan, yaitu penilai membentuk suatu kesan umum mengenai karyawan. Semua persepsi dari penilai akan mempengaruhi hasil penilaian tersebut.
4. Upaya karyawan : Dalam banyak organisasi, tingkat upaya seorang karyawan dinilai sangat penting, jadi bukan hanya kinerja saja. Namun penilaian terhadap upaya ini sering merupakan suatu pertimbangan subjektif yang rawan terhadap distorsi-distorsi dan prasangka (bias) perseptual.
5. Kesetiaan karyawan : pertimbangan lain yang sering dilakukan manager terhadap karyawan adalah apakah karyawan tersebut setia atau tidak kepada organisasi. Sayangnya, banyak dari penilaian kesetiaan tersebut bersifat pertimbangan. Misalnya saja individu yang melaporkan tindakan tak etis dari atasan dapat dilihat sebagai bertindak demi kesetiaan kepada organisasi ataupun sebagai pengacau.
4. Hubungan antara Persepsi dan Pengambilan Keputusan Individual
Pengambilan kuputusan individual, baik ditingkat bawah maupun atas, merupakan suatu bagian yang penting dari perilaku organisasi. Tetapi bagaimana individu dalam organisasi mengambil keputusan dan kualitas dari pilihan mereka sebagian besar dipengaruhi oleh persepsi mereka.
Pengambilan keputusan terjadi sebagai suatu reaksi terhadap suatu masalah. Terdapat suatu penyimpangan antara suatu keadaan dewasa ini dan sesuatu keadaan yang diinginkan, yang menuntut pertimbangan arah tindakan alternatif. Misalnya, seorang manager suatu divisi menilai penurunan penjualan sebesar 2% sangat tidak memuaskan, namun didivisi lain penurunan sebesar itu dianggap memuaskan oelh managernya.
Perlu diperhatikan bahwa setiap keputusan menuntut penafsiran dan evaluasi terhadap informasi. Karena itu, data yang diterima perlu disaring, diproses, dan ditafsirkan. Misalnya, data mana yang relevan dengan pengambilan keputusan. Persepsi dari pengambil keputusan akan ikut menentukan hal tersebut, yang akan mempunyai hubungan yang besar pada hasil akhirnya.
Dalam kenyataannya pengambilan keputusan yang dilakukan oleh seseorang tidak sistematis seperti proses yang dikemukakan sebelumnya. Keputusan individu dalam organisasi biasanya dilakukan untuk permasalahan-permasalahan yang tidak kompleks. Dalam pengambilan suatu keputusan individu dipengaruhi oleh empat faktor utama yaitu nilai individu, kepribadian, kecenderungan dalam pengambilan resiko dan kemungkinan ketidakcocokan.
Persepsi merupakan fungsi penting bagi individu dalam membuat keputusan (decission making) karena persepsi mejadi landasan bagi individu untuk meyusun identifikasi, analisa, serta menyimpulkan suatu objek atau subjek yang dipersepsikan.
5. Proses Pengambilan Keputusan Rasional
Pengambil keputusan harus membuat pilihan memaksimalkan nilai yang konsisten dalam batas-batas tertentu. Ada enam langkah dalam model pengambilan keputusan yang rasional, yaitu : menetapkan masalah, mengidentifikasi kriteria keputusan, mengalokasikan bobot pada kriteria, mengembangkan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan memilih alternatif terbaik.
Model pengambilan keputusan yang rasional diatas mengandung sejumlah asumsi, yaitu :
 Kejelasan masalah : pengambil keputusan memiliki informasi lengkap sehubungan dengan situasi keputusan.
 Pilihan-pilihan diketahui : pengambil keputusan dapat mengidentifikasi semua kriteria yang relevan dan dapat mendaftarkan semua alternatif yang dilihat.
 Pilihan yang jelas : kriteria dan alternatif dapat diperingkatkan sesuai pentingnya.
 Pilihan yang konstan : kriteria keputusan konstan dan beban yang ditugaskan pada mereka stabil sepanjang waktu.
 Tidak ada batasan waktu dan biaya : sehingga informasi lengkap dapat diperoleh tentang kriteria dan alternatif.
 Pelunasan maksimum : alternatif yang dirasakan paling tinggi akan dipilih.
6. Meningkatkan Kreativitas dalam Pengambilan Keputusan
Dengan adanya kreativitas pengambil keputusan dapat memproduksi gagasan-gagasan baru yang bermanfaat. Selain itu, juga memungkinkan untuk lebih menghargai dan memahami masalah, termasuk masalah yang tidak dapat dilihat orang lain.
1. Potensial kreatif : yaitu potensi yang dimiliki kebanyakan orang, namun untuk mengeluarkannya orang harus keluar dari kebiasaan psikologis yang kebanyakan dari kita terlibat didalamnya dan belajar bagaimana berpikir tentang satu masalah dengan cara yang berlainan.
2. Model kreativitas tiga komponen : suatu badan riset menunjukkan bahwa kreativitas individual pada hakikatnya menuntut keahlian, ketrampilan berpikir kreatif, dan motivasi tugas intrinsik. Semakin tinggi tingkat dari masing-masing komponen ini, maka semakin tinggi pula kreativitas seseorang.
Dalam suatu organisasi mengambil keputusan merupakan solusi dari suatu masalah yang disepakati bersama dan sesuai dengan tujuan dari oragansasi itu sendiri. Kebanyakan keputusan dalam organisasi biasanya diambil seperti dibawah ini :
1. Rasionalitas terbatas : para individu mengambil keputusan dengan merancang bangun model-model yang disederhanakan yang menyuling ciri-ciri hakiki dari masalah tanpa menangkap semua kerumitannya. Bila berhadapan pada masalah yang kompleks, kebanyakan orang menanggapi dengan mengurangi masalah pada level amna masalah itu dapat dipahami. Ini disebabkan karena kemampuan manusia mengolah informasi terbatas, membuatnya tidak mungkin mengasimilasi dan memahami semua informasi yang perlu untuk optimisasi. Dengan demikian, mereka mencari pemecahan yang memuaskan.
2, Intuisi : penggunaan intuisi untuk mengambil keputusan tidak lagi diangap tak rasional atau tak efektif. Ada pengakuan yang makin berkembang bahwa analisis rasional terlalu ditekankan dan bahwa dalam kasus-kasus tertentu mengandalkan pada intuisi dapat memperbaiki pengambilan keputusan. Namun perlu dilihat bahwa definisi intuitif dari para ahli adalah suatu proses tak sadar yang diciptakan dari dalam pengalaman yang tersaring. Intuisi ini juga saling melengkapi dengan analisi rasional. Ada 8 kondisi dimana orang paling mungkin menggunakan intuisi didalam pengambilan keputusan, yaitu : bila ada ketakpastian dalam tingkat yang tinggi, bila hanya sedikit preseden untuk diikuti, bila variabel-variabel kurang dapat diramalkan secara ilmiah, bila ‘fakta’ terbatas, bila fakta tidak menunjukkan dengan jelas jalan utnuk dituruti, bila data analitis kurang berguna, bila ada beberapa penyelesaian alternatif untuk dipilih dengan argumen yang baik, dan bila waktu terbatas dan ada tekanan untuk segera diambil keputusan yang tepat.
3. Identifikasi masalah : masalah yang tampak cenderung memiliki probabilitas terpilih lebih tinggi dibanding masalah-masalah yang penting. Ada dua alasan atas hal tersebut : mudah untuk mengenal masalah-masalah yang tampak, dan karena kita prihatin dengan pengambilan keputusan dalam organisasi sehingga para pengambil keputusan ingin tampil kompeten dan ‘berada pada puncak masalah’.
4. Pengembangan alternatif : bukti menunjukkan bahwa pengambilan keputusan adalah inkremental, bukan komprehensif. Artinya pengambil keputusan mengindari tugas-tugas sulit yang mempertimbangkan semua faktor penting, menimbang relatif untung dan ruginya, serta mengkalkulasi nilai untuk masing-masing alternatif. Sebagai gantinya, mereka membuat suatu perbandingan terbatas yang bersifat suksesif. Akibatnya pilihan keputusanpun disederhanakan dengan hanya membandingkan alternatif-alternatif yang berbeda dalam tingkat yang relatif kecil dari pilihan terbaru.
5. Membuat pilihan : untuk menghindari keputusan yang terlalu sarat, para pengambil keputusan mengandalkan heuristik atau jalan pintas penilaian dalam pengambilan keputusan. Ada dua kategori umum heuristik dan satu bias lainnya, yaitu :
1. Heuristik ketersediaan : kecenderungan pada orang untuk mendasarkan penilaian pada informasi yang sudah ada ditangan mereka. Ini menjelaskan mengapa para manager lebih mempertimbangkan kinerja terakhir karyawan daripada kinerjanya setengah tahun yang lalu. Sama halnya dengan pikiran orang bahwa naik pesawat lebih berbahaya daripada mobil.
2. Heuristik representatif : menilai kemungkinan dari suatu kejadian dengan menarik analogi dan melihat situasi identik dimana sebenarnya tidak identik. Contohnya adalah manager yang sering menghubungkan keberhasilan suatu produk baru dengan keberhasilan produk sebelumnya, anak-anak yang menonton film Superman dan merasa dirinya seperti Superman, dan lain sebagainya.
3. Peningkatan komitmen : suatu peningkatan komitmen pada keputusan sebelumnya meskipun ada informasi negatif. Individu meningkatkan komitmen terhadap suatu arah tindakan yang gagal ketika mereka memandang diri mereka sebagai orang yang bertanggung jawab atas kegagalan tersebut, dengan tujuan untuk memperlihatkan bahwa keputusan awal mereka tidak keliru dan menghindari keharusan untuk mengakui kekeliruan itu. Banyak organisasi menderita kerugian karena seorang manager bertekad membuktikan bahwa keputusan awalnya benar dengan terus mengorbankan sumber daya kepada apa yang merupakan kerugian sejak awal.
7. Perbedaan individual-gaya pengambilan keputusan
Dari hasil riset mengidentikasikan empat pendekatan individual yang berbeda dalam pengambilan keputusan, yaitu :
– Analitis : memiliki toleransi jauh lebih besar terhadap ambiguitas, cermat, mampu menyesuaikan diri dengan situasi baru.
– Direktif : memiliki toleransi rendah atas ambiguitas, mencari rasionalitas, efisien, logis, mengambil keputusan cepat, dan berorientasi jangka pendek.
– Konseptual : berpandangan sangat luas, mempertimbangkan banyak alternatif, orientasi jangka panjang, dan anagt baik untuk menemukan solusi yang kreatif.
– Perilaku : bisa bekerja baik dengan yang lain, memperhatikan kinerja rekan kerja dan usulan-usulan mereka, mengandalkan pertemuan untuk berkomunikasi, mencoba menghindari konflik, dan mengupayakan penerimaan.
8. Hambatan dari organisasi
Hambatan dari organisas mengakibatkan para manager akan membentuk keputusan sesuai dibawah ini :
– Evaluasi kinerja : manager dipengaruhi oleh kriteria yang mereka gunakan untuk mengevaluasi. Mereka akan bertindak sesuai apa yang dijadikan penilaian/tolok ukur.
– Sistem imbalan : yaitu dengan mengemukakan kepada karyawan pilihan apa yang lebih disukai terhadap upah. Umumnya organisasi membuat peraturan formal untuk membakukan perilaku anggotanya. Dengan memprogramkan keputusan, organisasi mampu membuat individu mencapai level kinerja tinggi, namun membatasi pilihan pengambilan keputusan.
– Pembatasan waktu yang menentukan sistem : batas waktu yang eksplisit dalam pengambilan keputusan menciptakan tekanan waktu pada pengambil keputusan dan sering mempersulit untuk mengumpulkan semua informasi yang ingin merka dapatkan.
– Reseden historis : keputusan yang diambil dimasa lalu akan terus membayangi keputusan saat ini.
9. Perbedaan budaya
Latar belakang budaya dari pengambil keputusan dapat mempengaruhi seleksi masalah, kedalaman analisis, arti penting yang ditempatkan pada logika dan rasionalitas, atau apakah keputusan organisasional hendaknya diambil secara otokratis atau secara kolektif.
Menurut Robbins lebih lanjut mengemukakan kultur berbeda-beda berdasarkan orientasi waktu, kepentingan rasionalitas, keyakinan terhadap kemampuan individu untuk menyelesaikan masalah, dan pilihan untuk membuat keputusan kolektif.
Bagian terakhir adalah mengenai keetisan dalam pengambilan keputusan. Ada tiga kriteria keputusan yang etis, yaitu : kriteria utilitarian (dimana keputusan diambil semata-mata atas dasar hasil/konsekuensi mereka), menekankan pada hak dasar individu sesuai dengan Piagam Hak Asasi, dan menekankan pada keadilan. Kepedulian yang meningkat dalam masyarakat mengenai hak individu dan keadilan sosial menyarankan perlunya bagi manager untuk mengembangkan standar-standar etika yang didasarkan pada kriteria non-utiliter. Tentu saja ini adalah sebuah tantangan yang besar bagi manager, karena dengan demikian akan melibatkan jauh lebih banyak ambiguitas. Ini membantu menjelaskan mengapa para manager makin banyak dikritik karena tindakan-tindakannya. Kini, keputusan seperti menaikkan harga, menutup pabrik, memberhentikan karyawan secara massal, memindahkan produksi keluar negeri untuk mengurangi biaya, hanya dapat dibenarkan dalam makna utiliter, sedangkan keputusan tidak dapat lagi dinilai hanya dari kriteria tunggal tersebut.
BAB III
KESIMPULAN
Persepsi adalah suatu proses yang ditempuh oleh setiap individu untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar memberi makna kepada lingkungan mereka.
Ketika seorang individu melihat suatu sasaran dan berusaha menginterprestasikan apa yang ia lihat, interprestasi itu sangat dipengaruhi oleh karakteristik dari pribadi individu yang melihat. Karakteristik pribadi yang mempengaruhi persepsi terdiri dari sikap, kepribadian, motif, kepentingan, pengalaman masa lalu, dan harapan.
Teori persepsi; persepsi yang diberikan terhadap orang akan berbeda dengan persepsi terhadap objek mati, terdapat beberapa teori yang dikemukakan oleh para ahli berkaitan dengan cara membuat penilaian mengenai orang lain atau persepsi orang adalah teori atribusi : teori yang mengarahkan bagaimana kita mengamati perilaku individu dan mencoba menentukan apakah masalah tersebut ditimbulkan secara internal atau eksternal.
Salah satu penemuan yang menarik dari teori ini adalah bahwa ada kekeliruan atau prasangka (bias, sikap berat sebelah) yang menyimpangkan atau memutar balik atribusi. Bukti mengemukakan bahwa kita cenderung meremehkan pengaruh faktor dari luar dan melebih-lebihkan pengaruh faktor internal. Misalnya saja, penurunan penjualan seorang salesman akan lebih dinilai sebagai akibat dari kemalasannya daripada akibat kalah saing dari produk pesaing.
Ada beberapa teknik dalam menilai orang yang memungkinkan kita membuat persepsi yang lebih akurat dengan cepat dan memberikan data yang valid (sahih) untuk membuat ramalan. Namun teknik-teknik ini akan menceburkan kita dalam kesulitankarena tidak ‘foolproof’. Karena itu, pemahaman akan jalan pintas ini dapat membantu kita mewaspadai bila teknik-teknik ini menghasilkan distorsi.
Pengambilan kuputusan individual, baik ditingkat bawah maupun atas, merupakan suatu bagian yang penting dari perilaku organisasi. Tetapi bagaimana individu dalam organisasi mengambil keputusan dan kualitas dari pilihan mereka sebagian besar dipengaruhi oleh persepsi mereka.
Dari hasil riset setiap indivdu berbeda dalam mengambil keputusan melalui pendekatan yaitu; analitis, direktif, konseptual dan perilaku.
Selain dari empat pendekatan tersebut, terdapat juga latar belakang budaya yang mempengaruhi persepsi individu dalam membuat keputusan.
DAFTAR KEPUSTAKAAN
1. blog.indonesia.com/blog_archieve_12920_9.html
2. C. M. Judd dan B. Park. Definition and Assessment of Accuracy in Social Stereotypes, Psycological Review, Januar 1993.
3. http.//filsafatkita.fzg.net/
4. http;//search.localcolorart.com/search/encyclopeda/List_of_terors_incidents/.
5. J. S. Bruner dan R. Tagiuri. The Perception of People. in E. Lindzey (ed.) Addison-Wesley. 1954
6. kuliahpsikologi.dekrzky.com/teori_atribusi
7. Robbins. Stephen P. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi, Penerbit; Erlangga, Jakarta. 2002
8. Robbns. Stephen P. and Judge. Timothy A. Perilaku Organisasi. Buku I. Penerbit; Salemba Empat, Jakarta, 2009
9. Suryabrata. S. Psikologi Pendidikan. Penerbit; RajaGrafindo Persada. Jakarta.2005
10.Theme:Blix by Sebastian Schmieg.blog at WordPress.com. Faktor Individu dalam Pengambilan Keputusan.
11.Tampubolon. Manahan P. Perilaku Keorganisasian (Organization Behavior) Perspektif Organisasi Bisnis. Edisi Kedua.Penerbit; Ghalia Indonesia, Bogor.2008.
Semoga bermanfaat,.,.,,.,
Diposkan oleh Tetep Lukman Coroners
  1. Pengertian Persepsi

Persepsi adalah suatu proses pengenalan atau identifikasi sesuatu dengan menggunakan panca indera (Dreverdalam Sasanti, 2003). Kesan yang diterima individu sangat tergantung pada seluruh pengalaman yang telah diperoleh melalui proses berpikir dan belajar, serta dipengaruhi oleh faktor yang berasal dari dalam diri individu

 

Sabri (1993) mendefinisikan persepsi sebagai aktivitas yang memungkinkan manusia mengendalikan rangsangan-rangsangan yang sampai kepadanya melalui alat inderanya, menjadikannya kemampuan itulah dimungkinkan individu mengenali milleu (lingkungan pergaulan) hidupnya. Proses persepsi terdiri dari tiga tahap yaitu tahapan pertama terjadi pada pengideraan diorganisir berdasarkan prinsip-prinsip tertentu, tahapan ketiga yaitu stimulasi pada penginderaan diinterprestasikan dan dievaluasi.
Mar’at (1981) mengatakan bahwa persepsi adalah suatu proses pengamatan seseorang yang berasal dari suatu kognisi secara terus menerus dan dipengaruhi oleh informasi baru dari lingkungannya. Riggio (1990) juga mendefinisikan persepsi sebagai proses kognitif baik lewat penginderaan, pandangan, penciuman dan perasaan yang kemudian ditafsirkan.
Mar’at (Aryanti, 1995) mengemukakan bahwa persepsi di pengaruhi oleh faktor pengalaman, proses belajar, cakrawala, dan pengetahuan terhadap objek psikologis.

Rahmat (dalam Aryanti, 1995) mengemukakan bahwa persepsi juga ditentukan juga oleh faktor fungsional dan struktural. Beberapa faktor fungsional atau faktor yang bersifat personal antara kebutuhan individu, pengalaman, usia, masa lalu, kepribadian, jenis kelamin, dan lain-lain yang bersifat subyektif.

Faktor struktural atau faktor dari luar individu antara lain: lingkungan keluarga, hukum-hukum yang berlaku, dan nilai-nilai dalam masyarakat. Jadi, faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi terdiri dari faktor personal dan struktural. Faktor-faktor personal antara lain pengalaman, proses belajar, kebutuhan, motif dan pengetahuan terhadap obyek psikologis. Faktor-faktor struktural meliputi lingkungan keadaan sosial, hukum yang berlaku, nilai-nilai dalam masyarakat.

 

Pelaku orang lain dan menarik kesimpulan tentang penyebab perilaku tersebut atribusi dapat terjadi bila:1). Suatu kejadian yang tidak biasa menarik perhatian seseorang, 2). Suatu kejadian memiliki konsekuensi yang bersifat personal, 3). Seseorang ingin mengetahui motif yang melatarbelakangi orang lain (Shaver, 1981; Lestari, 1999).
Brems & Kassin (dalam Lestari, 1999) mengatakan bahwa persepsi sosial memiliki beberapa elemen, yaitu:

  1. Person, yaitu orang yang menilai orang lain.
  2. Situasional, urutan kejadian yang terbentuk berdasarkan pengalaman orang untuk meniiai sesuatu.
  3. Behavior, yaitu sesuatu yang di lakukan oleh orang lain. Ada dua pandangan mengenai proses persepsi, yaitu:
    1. Persepsi sosial, berlangsung cepat dan otomatis tanpa banyak pertimbangan orang membuat kesimpulan tentang orang lain dengan cepat berdasarkan penampilan fisik dan perhatian sekilas.

b)      Persepsi sosial, adalah sebuah proses yang kompleks, orang mengamati perilaku orang lain dengan teliti hingga di peroleh analisis secara lengkap terhadap person, situasional, dan behaviour.
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa persepsi suatu proses aktif timbulnya kesadaran dengan segera terhadap suatu obyek yang merupakan faktor internal serta eksternal individu meliputi keberadaan objek, kejadian dan orang lain melalui pemberian nilai terhadap objek tersebut. Sejumlah informasi dari luar mungkin tidak disadari, dihilangkan atau disalahartikan. Mekanisme penginderaan manusia yang kurang sempurna merupakan salah satu sumber kesalahan persepsi (Bartol & Bartol, 1994).

 

Pengertian perilaku konsumen menurut Shiffman dan Kanuk (2000) adalah “Consumer behavior can be defined as the behavior that customer display in searching for, purchasing, using, evaluating, and disposing of products, services, and ideas they expect will satisfy they needs”. Pengertian tersebut berarti perilaku yang diperhatikan konsumen dalam mencari, membeli, menggunakan, mengevaluasi dan mengabaikan produk, jasa, atau ide yang diharapkan dapat memuaskan konsumen untuk dapat memuaskan kebutuhannya dengan mengkonsumsi produk atau jasa yang ditawarkan.

Selain itu perilku konsumen menurut Loudon dan Della Bitta (1993) adalah: “Consumer behavior may be defined as the decision process and physical activity individuals engage in when evaluating, acquiring, using, or disposing of goods and services”. Dapat dijelaskan perilaku konsumen adalah proses pengambilan keputusan dan kegiatan fisik individu-individu yang semuanya ini melibatkan individu dalam menilai, mendapatkan, menggunakan, atau mengabaikan barang-barang dan jasa-jasa.

Menurut Ebert dan Griffin (1995) consumer behavior dijelaskan sebagai: “the various facets of the decision of the decision process by which customers come to purchase and consume a product”. Dapat dijelaskan sebagai upaya konsumen untuk membuat keputusan tentang suatu produk yang dibeli dan dikonsumsi.

 

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERILAKU KONSUMEN

Menurut Philip Kotler dan Gary Armstrong (1996) keputusan pembelian dari pembeli sangat dipengaruhi oleh faktor kebudayaan, sosial, pribadi dan psikologi dari pembeli.

  • Faktor Budaya

Faktor budaya memberikan pengaruh paling luas dan dalam pada perilaku konsumen.

Perusahaan harus mengetahui peranan yang dimainkan oleh budaya, subbudaya dan kelas sosial pembeli. Budaya adalah penyebab paling mendasar dari keinginan dan perilaku seseorang. Budaya merupakan kumpulan nilai-nilai dasar, persepsi, keinginan dan perilaku yang dipelajari oleh seorang anggota masyarakat dari keluarga dan lembaga penting lainnya.

Setiap kebudayaan terdiri dari sub-budaya – sub-budaya yang lebih kecil yang memberikan identifikasi dan sosialisasi yang lebih spesifik untuk para anggotanya. Sub-budaya dapat dibedakan menjadi empat jenis: kelompok nasionalisme, kelompok keagamaan, kelompok ras, area geografis. Banyak subbudaya membentuk segmen pasar penting dan pemasar sering kali merancang produk dan program pemasaran yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen.

Kelas-kelas sosial adalah masyarakat yang relatif permanen dan bertahan lama dalam suatu masyarakat, yang tersusun secara hierarki dan keanggotaannya mempunyai nilai, minat dan perilaku yang serupa. Kelas sosial bukan ditentukan oleh satu faktor tunggal, seperti pendapatan, tetapi diukur dari kombinasi pendapatan, pekerjaan, pendidikan, kekayaan dan variable lain.

  • Faktor Sosial

Perilaku konsumen juga dipengaruhi oleh faktor sosial, seperti kelompok kecil, keluarga serta peranan dan status sosial konsumen. Perilaku seseorang dipengaruhi oleh banyak kelompok kecil. Kelompok yang mempunyai pengaruh langsung. Definisi kelompok adalah dua orang atau lebih yang berinteraksi untuk mencapai sasaran individu atau bersama.

Keluarga dapat pempengaruhi perilaku pembelian. Keluarga adalah organisasi pembelian konsumen yang paling penting dalam masyarakat. Keputusan pembelian keluarga, tergantung pada produk, iklan dan situasi.

Seseorang umumnya berpartisipasi dalam kelompok selama hidupnya-keluarga, klub, organisasi. Posisi seseorang dalam setiap kelompok dapat diidentifikasikan dalam peran dan status. Setiap peran membawa status yang mencerminkan penghargaan yang diberikan oleh masyarakat.

  • Faktor Pribadi

Keputusan pembelian juga dipengaruhi oleh karakteristik pribadi seperti umur dan tahapan daur hidup, pekerjaan, situasi ekonomi, gaya hidup, serta kepribadian dan konsep diri pembeli.

Konsumsi seseorang juga dibentuk oleh tahapan siklus hidup keluarga. Beberapa penelitian terakhir telah mengidentifikasi tahapan-tahapan dalam siklus hidup psikologis. Orang-orang dewasa biasanya mengalami perubahan atau transformasi tertentu pada saat mereka menjalani hidupnya. Pekerjaan mempengaruhi barang dan jasa yang dibelinya. Para pemasar berusaha mengidentifikasi kelompok-kelompok pekerja yang memiliki minat di atas rata-rata terhadap produk dan jasa tertentu.

Situasi ekonomi seseorang akan mempengaruhi pemilihan produk. Situasi ekonomi seseorang terdiri dari pendapatan yang dapat dibelanjakan (tingkatnya, stabilitasnya, dan polanya), tabungan dan hartanya (termasuk presentase yang mudah dijadikan uang ).

Gaya hidup seseorang adalah pola hidup di dunia yang diekspresikan oleh kegiatan, minat dan pendapat seseorang. Gaya hidup menggambarkan “seseorang secara keseluruhan” yang berinteraksi dengan lingkungan. Gaya hidup juga mencerminkan sesuatu dibalik kelas sosial seseorang.

Kepribadian adalah karakteristik psikologis yang berada dari setiap orang yang memandang responnya terhadap lingkungan yang relatif konsisten. Kepribadian dapat merupakan suatu variabel yang sangat berguna dalam menganalisa perilaku konsumen. Bila jenis- jenis kepribadian dapat diklasifikasikan dan memiliki korelasi yang kuat antara jenis-jenis kepribadian tersebut dengan berbagai pilihan produk atau merek.

  • Faktor Psikologis

Pemilihan barang yang dibeli seseorang lebih lanjut dipengaruhi oleh empat faktor psikologis, yaitu motivasi, persepsi, pengetahuan serta kepercayaan.

Motivasi merupakan kebutuhan yang cukup menekan untuk mengarahkan seseorang mencari cara untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Beberapa kebutuhan bersifat biogenik, kebutuhan ini timbul dari suatu keadaan fisiologis tertentu, seperti rasa lapar, rasa haus, rasa tidak nyaman. Sedangkan kebutuhan-kebutuhan lain bersifat psikogenik yaitu kebutuhan yang timbul dari keadaan fisologis tertentu, seperti kebutuhan untuk diakui, kebutuhan harga diri atau kebutuhan diterima.

Persepsi didefinisikan sebagai proses dimana seseorang memilih, mengorganisasikan, mengartikan masukan informasi untuk menciptakan suatu gambaran yang berarti dari dunia ini. Orang dapat memiliki persepsi yang berbeda-beda dari objek yang sama karena adanya tiga proses persepsi:

• Perhatian yang selektif

• Gangguan yang selektif

• Mengingat kembali yang selektif

Pembelajaran menjelaskan perubahan dalam perilaku seseorang yang timbul dari pengalaman. Sedang kepercayaan merupakan suatu pemikiran deskriptif yang dimiliki seseorang terhadap sesuatu.

  • Faktor Marketing Strategy

Merupakan variabel dimana pemasar mengendalikan usahanya dalam memberitahu dan mempengaruhi konsumen. Variabel-variabelnya adalah

(1) Barang,

(2) Harga,

(3) Periklanan dan

(4) Distribusi yang mendorong konsumen dalam proses pengambilan keputusan.

Pemasar harus mengumpulkan informasi dari konsumen untuk evaluasi kesempatan utama pemasaran dalam pengembangan pemasaran. Kebutuhan ini digambarkan dengan garis panah dua arah antara strategi pemasaran dan keputusan konsumen dalam gambar 1.1 penelitian pemasaran memberikan informasi kepada organisasi pemasaran mengenai kebutuhan konsumen, persepsi tentang karakteristik merek, dan sikap terhadap pilihan merek.

Strategi pemasaran kemudian dikembangkan dan diarahkan kepada konsumen. Ketika konsumen telah mengambil keputusan kemudian evaluasi pembelian masa lalu, digambarkan sebagai umpan balik kepada konsumen individu. Selama evaluasi, konsumen akan belajar dari pengalaman dan pola pengumpulan informasi mungkin berubah, evaluasi merek, dan pemilihan merek. Pengalamn konsumsi secara langsung akan berpengaruh apakah konsumen akan membeli merek yang sama lagi.

Panah umpan balik mengarah kembali kepada organisasi pemasaran. Pemasar akan mengiikuti rensponsi konsumen dalam bentuk saham pasar dan data penjualan. Tetapi informasi ini tidak menceritakan kepada pemasar tentang mengapa konsumen membeli atau informasi tentang kekuatan dan kelemahan dari merek pemasar secara relatif terhadap saingan. Karena itu penelitian pemasaran diperlukan pada tahap ini untuk menentukan reaksi konsumen terhadap merek dan kecenderungan pembelian dimasa yang akan datang. Informasi ini mengarahkan pada manajemen untuk merumuskan kembali strategi pemasaran kearah pemenuhan kebutuhan konsumen yang lebih baik.

PERILAKU KONSUMEN

Dari pengertian perilaku konsumen pada bahasan sebelumnya, ada dua elemen penting yaitu elemen proses pengambilan keputusan dan elemen kegiatan secara fisik. Kedua elemen tersebut melibatkan individu dalam menilai, mendapatkan serta menggunakan barang dan jasa. Konsumen membeli barang dan jasa adalah untuk mendapatkan manfaat dari barang dan jasa tersebut. Jadi perilaku konsumen tidak hanya mempelajari apa yang dibeli atau dikonsumsi oleh konsumen saja, tetapi juga dimana, bagaimana kebiasaan dan dalam kondisi macam apa produk dan jasa yang dibeli.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERILAKU KONSUMEN

Berdasarkan landasan teori, ada dua faktor dasar yang mempengaruhi perilaku konsumen yaitu faktor eksternal dan faktor internal.

  • Faktor eksternal

Faktor eksternal merupakan faktor yang meliputi pengaruh keluarga, kelas sosial, kebudayaan, marketing strategy, dan kelompok referensi. Kelompok referensi merupakan kelompok yang memiliki pengaruh langsung maupun tidak langsung pada sikap dan prilaku konsumen. Kelompok referensi mempengaruhi perilaku seseorang dalam pembelian dan sering dijadikan pedoman oleh konsumen dalam bertingkah laku.

  • Faktor internal

Faktor-faktor yang termasuk ke dalam faktor internal adalah motivasi, persepsi, sikap, gaya hidup, kepribadian dan belajar. Belajar menggambarkan perubahan dalam perilaku seseorang individu yang bersumber dari pengalaman. Seringkali perilaku manusia diperoleh dari mempelajari sesuatu.

KEPUTUSAN PEMBELIAN

Keputusan seorang pembeli juga dipengaruhi oleh ciri-ciri kepribadiannya, termasuk usia, pekerjaan, keadaan ekonomi. Perilaku konsumen akan menentukan proses pengambilan keputusan dalam melakukan pembelian.

Menurut Kotler (1997) ada beberapa tahap dalam mengambil suatu keputusan untuk melakukan pembelian, anatara lain:

1. Pengenalan Masalah

Mmerupakan faktor terpenting dalam melakukan proses pembelian, dimana pembeli akan mengenali suatu masalah atau kebutuhan.

2. Pencarian informasi.

Seorang selalu mempunyai minat atau dorongan untuk mencari informasi. Apabila dorongan tersebut kuat dan obyek yang dapat memuaskan kebutuhan itu tersedia maka konsumen akan bersedia untuk membelinya.

3. Evaluasi Alternatif

Konsumen akan mempunyai pilihan yang tepat dan membuat pilihan alternatif secara teliti terhadap produk yang akan dibelinya.

4. Keputusan Pembeli

Setelah konsumen mempunyai evaluasi alternatif maka konsumen akan membuat keputusan untuk membeli. Penilaian keputusan menyebabkan konsumen membentuk pilihan merek di antara beberapa merek yang tersedia.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1   Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibilty centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

  1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.
  2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
  3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
  4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
  5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
  6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
  7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

1.2  Ruang lingkup

Adapun rumusan masalah yang akan dibahas adalah sebagai berikut:

  1.  Pengertian struktur pengendalian manajemen.
  2.  Divisionalisasi dan desentralisasi.
  3.  Pusat pertanggungjawaban

1.3. Maksud dan tujuan penulisan

Maksud dalam penulisan makalah ini adalah mengetahui tentang struktur pengendalian manajemen dan tujuan dalam penuliasan ini adalah untuk memahami tentang struktur pengendalian manajemen.

 


 

BAB II

PEMBAHASAN

 

2.1    Pengertian struktur pengendalian manajemen.

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis, tujuan utamanya adalah memperoleh tingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief executive officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan sub unit lainnya berada dibawah CEO dalam bagian organisasi.

CEO memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya. Tunduk kepada persetujuan CEO, para manajer dari berbagai unit bisnis memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memperluas tujuan-tujuan ini. Untuk memastikan bahwa tujuan strategi organisasi dapat tercapai maka suatu organisasi harus dikendalikan. Sistem pengendalian manajemenlah yang membantu para manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strateginya.

Sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repeatitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi, dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.

Seperti pengertian sistem pengendalian manajemen menurut Samryn dalam bukunya “Sistem Pengendalian Manajemen memaparkan sebagai berikut:

“Sistem pengendalian manajemen adalah alat pengumpulan data untuk membantu dan mengkoordinasikan proses pembuatan keputusan dalam organisasi”. (2001 ; 2)

Sedangkan pengertian sistem pengendalian manajemen menurut Anthony dan Govindarajan dalam bukunya “Management Control System” yang diterjemaahkan oleh Kurniawan Tjakrawala  menyebutkan sebagai berikut:

“Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi disebut sistem pengendalian manajemen”.(2004 ; 20)

Berdasarkan kutipan diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem pengendalian  manajemen berhubungan dengan cara yang dapat dilakukan oleh para manajer dalam merancang dan menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian untuk menerapkan strategi. Sistem pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Dimana pengertiannya dipaparkan oleh Abdul Halim dan Bambang Supomo dalam bukunya yang berjudul “Akuntansi Manajemen” sebagai berikut:

“Struktur pengendalian manajemen adalah unsur-unsur yang membentuk pengendalian manajemen yang terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban dan ukuran prestasi manajer pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen adalah proses bekerjanya pengendalain manajemen, yang terdiri atas serangkaian proses (kegiatan) yang meliputi: penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan, dan pengukuran, pelaporan dan analisis”.

Dari pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen yang meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan dan tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak efektif dan efisien.

Menurut Suadi (1999:10) konsep sistem pengendalian manajemen terkandung pengertian proses pengendalian, dan straktur pengendalian sebagai sistem pengendalian manajemen secara keseluruhan. Struktur diartikan sebagai suatu kerangka sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang membentuk sistem itu sendiri. Sedangkan proses di dalam konsep sistem pengendalian manajemen adalah untuk menjelaskan bagaimana bekerjanya masing-masing bagian di dalam sistem tersebut dalam pencapaian tujuannya, dan untuk memastikan bahwa hasil-hasil yang dicapai telah sesuai dengan rencana. Salah satu elemen struktur pengendalian manajemen seperti yang telah dikemukakan itu adalah pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.

Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada diantara unit-unit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen meliputi  hubungan komunikasi informal dan interaksi antara manajer dengan karyawan.

Hal ini ditegaskan oleh Anthony dan Dearden ( 1989:20 ) sebagai berikut: other managers and between managers and workers. These informal activities take place within a formal planning and control system. Such a formal system includes the following activities : programming,

2.2         Divisionalisasi dan Desentralisasi.

Dalam organisasi yang besar, biasanya kegiatan-kegiatan fungsional utamanya seperti unit pemasaran atau pun unit manufaktur dilaksanakan oleh unit organisasi tersendiri yang terpisah.

Apabila kegiatan-kegiatan fungsional itu dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri, maka proses tersebut kita sebut sebagai “divisionalisasi”. Secara umum maksud dari adanya proses divisionalisasi adalah untuk mendelegasikan otoritas kerja yang lebih besar kepada para manajer operasional.

Apabila manajer tersebut mempunyai pertanggungjawaban keuntungan, akan lebih praktis agar wewenang pengambilan keputusan yang meliputi pertimbangan-pertimbangan antara besarnya pendapatan dan biaya di dalam kegiatan unit kerja tersebut juga didelegasikan hingga tingkat bawah. Sebagai contoh, seorang manajer yang bertanggung jawab atas seluruh kegiatan-kegiatan pemasaran, dalam kegiatannya ia akan lebih bermotivasi jika juga mempunyai wewenang untuk mengatur dan menetapkan berapa besar biaya promosi penjualan yang harus ia keluarkan agar dapat menghasilkan tingkat keuntungan optimal.

Beberapa pertimbangan umum yang perlu diingat tentang organisasi antara lain adalah:

  1. Setiap perusahaan pada dasarnya dapat diorganisasikan ke dalam unit-unit kerja organisasi fungsional pada tingkat-tingkat tertentu.
  2. Perbedaan antara organisasi fungsional dengan organisasi divisional hanya dapat dilakukan melalui perjanjian, oleh karena pada dasarnya kedua hal itu identik, serupa tapi tak sama (continuum). Perbedaan-perbedaan yang ada di antara ekstrim organisasi-organisasi yang disusun secara fungsional dengan organisasi yang disusun secara divisional sesungguhnya merupakan kombinasi diantara organisasi-organisasi fungsional dan divisional.
  3. Otoritas (wewenang) penuh untuk dapat menghasilkan suatu tingkat keuntungan tidak pernah didelegasikan kepada suatu segmen daru usaha. Tingkat wewenang ini berbeda-beda untuk setiap jenis usaha.
  1. A.   Delegasi wewenang (delegation of authority)

Sebagai patokan umum, pertanggungjawaban dapat didelegasikan ke bawah di dalam suatu organisai sejauh informasi-informasi yang relevan tersedia.

Ada beberapa keuntungan yang kita dapatkan dengan cara ini:

  1. Pengambilan keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak-pihak yang lebih dekat dengan aktivitas tersebut dibandingkan dengan pengambilan keputusan oleh manajer yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara langsung dengan kegiatan-kegiatan itu.
  2. Banyak informasi yang khas tentang suatu aktivitas tertentu hanya diketahui oleh pihak-pihak yang dekat dengan aktivitas-aktivitas tersebut.
  3. Setiap pengambilan keputusan biasanya tidak dilakukan atas dasar analisis data yang “tepat”.

Kondisi-kondisi yang dibutuhkan untuk mendelegasikan tanggung jawab dalam hal ini menghasilkan laba. Banyak sekali jenis keputusan manajemen yang terlibat dalam mengusahakan keputusan yang optimum dalam hal mengatur besarnya biaya dan besarya laba.Sebelum jenis-jenis keputusan kita delegasikan dengan aman kepada para manajer yang lebih rendah, harus diusahakan dulu adanya dua kondisi sebagai berikut:

  1. Manajer harus memiliki seluruh jenis informan relevan yang tersedia.
  2. Harus ada cara yang dapat kita pakai untuk mengukur tingkat efektivitas pengambilan keputusan mereka tersebut.
  1. B.   Keuntungan-keuntungan divisionalisasi
    1. Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional akan dapat ditingkatkan karena banyak keputusan yang tidak usaha kita sampaikan terlebih dahulu kepada pihak atasan untuk mendapatkan pertimbangannya.
    2. Kualitas dari kebanyakan keputusan dapat lebih ditingkatkan lagi karena keputusan-keputusan tersebut langsung dibuat oleh pihak-pihak yang lebih kenal dengan situasi dari kondisi lingkungan.
    3. Pihyak manajemen di kantor pusat akan “terbebas dari tugas pengambilan keputusan sehari-hari” dan oleh karenanya akan dapat lebih mengkonsentrasikan kegiatan mereka untuk aktivitas-aktivitas yang lebih tinggi.
    4. Kesadaran akan laba (profit consciousness) akan dapat ditingkatkan.
    5. Aspek pengukuran prestasi kerja lebihdiperluas.
    6. Manajer-manajer lini yang tidak terlampau dibatasi oleh ketentuan-ketentuan yang terlampau ketat dari pihak atasannya akan dapat lebih bebas untuk menggunakan inisiatif ataupun imajinasinya.
    7. Divisi dalam hal ini dapat menjadi suatu arena pelatihan yang istimewa untuk para manajernya oleh karena divisi dapat dianggap sebagai suatu organisasi independen dalam skala yang lebih kecil.
    8. Apabila perusahaan tersebut menerapkan strategi diversifikasi usaha, maka sistem divisionalisasi ini akan dapat digunakan untuk pengkhususan bakat dan pengalaman dari berbagai situasi
    9. Divisionalisasi akan dapat dipakai oleh pihak manajemen puncak untuk mengetahui informasi yang menyeluruh tentang komposisi komponen laba dari perusahaannya secara keseluruhan.
  1. C.   Kesulitan-kesulitan dalam penerapan divisionalisasi
    1. Dengan adanya sistem desentralisasi dalam proses pengambilan keputusan, pihak manajemen puncak dapat mengalami berkurangnya beberapa mcaam pengendalian
    2. Untuk mengelola jalannya divisi dibutuhkan seorang manajer yang cakap, sedangkan orang-orang seperti ini akan sangat sukar didapatkan dari dalam organisasi fungsional oleh karena langkahnya peluang untuk dapat mengembangkan suatu kemampuan manajemen umum bagi mereka-mereka yang selalu berkecimpung dalam satu bidang manajemen fungsional tertentu.
    3. Unit-unit organisasi yang dulunya bekerjasama sebagai unit-unit fungsional, mungkin justru akan melakukan kompetisi antar satu dengan yang lainnya.
    4. Suasana perpecahan (friction) mungkin akan meningkat.
    5. Terdapat kecenderungan yang seolah-olah lebih mementingkan keuntungan dalam jangka pendek dengan mengorbankan keuntungan-keuntungan jangka panjang.
    6. Tidak ada sistem yang memuaskan yang dapat memastikan bahwa setiap divisi dengan cara optimasi keuntungan divisinya akan dapat menghasilkan optimasi keuntungan perusahaan secara keseluruha.
    7. Apabila manajemen pusat lebih memiliki kemampuan ataupun lebih memiliki informasi yang komprehensif dibandingkan dengan kemampuan rata-rata para manajer divisinya, maka kualitas daripada beberapa keputusankeputusan tersebut mungkin menjadi berkurang.
    8. Usaha penerapan metode divisionalisasi ini mungkin akan mengakibatkan adanya tambahan biaya karena tambahan tenaga manajemen dan tenaga staf.

 

  1. D.   Kendala-kendala dalamWewenang Divisi

Kendala/hambatan-hambatan dari divisi lain. Salah satu problem utama yang berkaitan dengan usaha penerapan sistim divisi ini timbul apabila divisi tersebut berhubungan dengan divisi lainnya. Oleh karena itu berguna sekali apabila para manajer divisi dalam usaha mengelola kegiatan pusat laba melakukan upaya pengendalian terhadap tiga tipe keputusan sebagai berikut:

  1. Keputusan-keputusan tentang produk
  2. Keputusan-keputusan tentang masalah pengadaan atau pembuatan barang atau jasa
  3. Keputusan-keputusan tentang pemasaran
  1. E.   Kendala/hambatan-hambatan dari manajemen perusahaan
  2. Hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan strategi perusahaan yang biasanya berhubungan dengan keputusan keuangan.
  3. Hambatan karena adanya kebutuhan keseragaman.
  4. Hambatan-hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan nilai ekonomis dari sistem sentralisasi.
  5. Kebanyakan perusahaan tetap tidak mendelegasikan beberapa macam keputusan yang di anggap vital, seperti misalnya keputusan tentang pertambahan permodalan yang tetap merupakan wewenang pihak pimpinan pusat perusahaan, paling tidak hal ini berlaku untuk aktivitas-aktivitas yang ada dalam negeri.

Konsekuensinya, salah satu hambatan terbesar untuk aktivitas-aktivitas ini adalah adanya unsur pengendalian yang dilakukan dari pihak atas terhadap kebijakan investasi permodalan yang baru.

Oleh karena itu biasanya divisi-divisi tersebut harus saling berkompetisi dalam menggunakan dana bersama. Suatu divisi mungkin saja akan terhambat rencana perluasan pabriknya hanya oleh karena pihak manajemen berhasil diyakinkan oleh pihak divisi yang lain bahwa mereka lebih membutuhkan permodalan tersebut dibandingkan dengan divisi tadi.

Sebagai tambahan, selain persoalan permodalan ini, sering kali pihak manajemen perusahaan juga melaksanakan kendala-kendala strategis lainnya, misalnya kendala pasar ataupun produk sering kali diterapkan. Juga usaha untuk tetap mempertahnkan citra perusahaan misalnya dapat merupakan penghambat bagi tingkat kualitas dan perekayasaan dari produk tersebut ataupun juga terhadap pengembangan dari pada aktivits-aktivitas kegiatan hubungan masyarakat.

  1. F.    Sejarah perkembangan penerapan divionalisasi

Mekipun E.I. do do point de nemours & co dan General Motors corporation telah melaksanakan divisionalisasi sejak awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di amerika serikat masih mengunakan sistem organisasi fungsional hingga akhir perang dunia II. Sejak itu mulailah banyak perusahaan yang melaksanakan sistem divisi. Suatu penelitian yang dilakukan oleh Richard F.Cancil memperlihatkan kenyatan bahwwa perusahaan-perusahaan manufaktur telah melaksanakan system divisi tiga puluhan tahun yang lampau. Kuestione dikirimkan pada 684 perusahaan manufaktur dimana para pejabat keuangannya merupakan anggota dari Institut keuangan eksekutif. 46% dari perusahaan-perusahaan tersebut mengembalikan kuesioner-kuesioner tersebut.

Hanya 17% dari mereka-mereka itu yang menyatakan tidak mempunyai 2 atau lebih pusat-pusat keuntungan.Vancil menyatakan ”mungkin optimis bila kita simpulkan bahwa ada 95% dari perusahaan manufaktur di Amerika Serikat memiliki pusat keuntungan; karena mungkin saja banyak di antaranya orang-orang yan tidak mengembalikan kuesioner tersebut memang tidak memiliki keuntungan,akan tetapi cukup aman untuk menyatakan bahwa kebanyakan perusahaan-perusahaan maufaktur yang besar memiliki pusat keuntungan”.

Hasil penelitian yang sama juga didapatkan oleh james S.Recce dan Wiliam A.Cool dalam suatu penitian dari fortune 1000 perusahaan-perusahaan industri. Dari 620 perusahaan yang memeberikan reponnt didapatkan 95,8% yang memiliki pusat laba.

Perusahaan-perusahaan yang menerapkan sistim divisi dapat kita kelompokan

kedalam tiga katagori umum yaitu:

  1. Mereka yang termasuk ke dalam kelompok divertisifikasi perusahaan,seperti misalnya internatonal telephone dan telegraph Coorporation, lition industries dan textron. Untuk kelompok-kelompok perusahaan macam ini sistem divisi merupakan suatu cara yang sangat sesuai, justru kita akan sulit membayangkan cara operasi mereka seandainya mereka tidak menjalankan sistem divisi seperti saat ini.
  2. Suatu kelompok industri tertentu, yang merupakan industri penghasilan dari berbagai macam jenis produk seperti, General Electric Company, Wetinghouse Electric Coorporation,E.I. du Pont de Nemours & Co dan Union Carbide Coorporation. Pada tipe kelompok perusahaan seperti ini, secara umum divisionalisasi merupakan suatu cara yang paling efektif untuk menjalankan perusahaan, meskipun penganmbilan keputusan tidak selalu jelas seperti pada kelompok perusahaan diversifikasi.
  3. Kelompok-kelompok perusahaan yang tergabung ke dalam suatu perusahaan integrasi yang besar dengan mempunyai suatu lini produk yang pokok seperti misalnya perusahaan besi baja, perusahaan-perusahaan mobil dan perusahaan-perusahaan dalam bidang perminyakan.
  1. G.   Beberapa pertimbangan dalam penerapan divisionalisasi

Masalah-masalah personalia.

Dalam rangka mempertimbangkan keuntungan maupun kerugian-kerugian secara relatif dari pelaksanaan divisionalisasi seperti yang kit bahas di atas, sebaiknya perusahaan juga memberikan perhatian khusus terhadap masalah personalia yang terkait dalam rangka pelaksanaan usaha tersebut.

Divisi-divisi dalam suatu perusahaan seringkali membutuhkan tenaga personalia yang mungkin tidak bisa kita dapatkan dari dalam perusahaan sendiri. Apabila tenaga personil tersebut tidak kita penuhi dari dalam perusahaan sendiri, maka tersebut harus diusahakan dengan jalan melakukan latihan atau terpaksa kita cari dari luar perusahaan. Apabila perusahaan tidak mampu ataupun tidak menghendaki pelaksanaan program pelatihan sendiri, maka perusahaan harus mempersiapkan usaha penerapan divisionalisasi ini dengan pertimbangan-pertimbangan yang lebih hati-hati. Biasanya ada tiga jenis personil yang dibutuhkan:

  1. Manajer senior yang harus dapat mempergunakan laporan-laporan manajemen dalam bidang perencanaan, pengendalian dan mempercepat proses koordinasi.
  2. Perusahaan-perusahaan seperti ini memerlukan tenaga manajer yang cakap yang mempunyai pandangan cukup luas untuk dapat mempertanggung jawabkan kegiatan operasional divisinya masing-masing. Sama halnya  seperti pada perusahaan yang menganut sistem fungsional dimana kegitannya itu biasanya mereka memerlukan beberapa tenaga eksekutif yang cakap juga.
  3. Perusahaan yang menganut sistem divisionalsasi juga memerlukan tenaga analisis keuangan dan anggaran yang cakap baik dalam tingkatan staf pusat ataupun tenaga pada level divisinya  masing-masing.personalnya adalah bahwa tenaga-tenaga seperti ini biasanya sukar untuk didapatkan.
  1. H.   Alternatif-alternatif untuk penerapan divisionalisasi

Ada beberapa alternaif yang dapat dilakukan secara tidak terlalu drastic dan biayanya pun relatif lebih murah yang dapat mereka pilih untuk mengatasi persoalan-persoalan yang dihadapinya. Ada empat alternatif yang dapat dipilih:

  1. Pemisahan pertanggung jawaban eksekutif . Salah satu cara yang dapat kita pilih untuk mengurangi beban para eksekutif ini adalah dengan cara mengadakan pemisahaan atau pembagian petanggungjawaban di antara mereka itu. Sebagai contoh, apabila kita merasakan adanya kesulitan ataupun persoalan dalam masalah penyusunan rencana jangka panjang, maka kita dapat memisahkan kegiatan-kegiatan administratif sehari-sehari;
  2. Desentralisasi pertanggung jawaban fungsional. Pendelegasian wewenang untuk kegiatan fungsional tertentu mungkin merupakan suatu cara yang baik untuk mengurangi beban terhadap penggnuaan waktu manajemen puncak. Untuk usaha ini pihak pimpinan puncak dapat memilih salah satu kegiatan fungsional yang memiliki staf-staf yang cakap, atau seseorang yang tidak banyak memerlukan pengarahan ataupun bimbingan lagi dari pimpinan tersebut, atau memilih seseorang yang tidak begitu menentukan terhadap sukses atau tidaknya perusahaan tersebut.
  3. Memperkuat tenaga staf. Pada beberapa situasi tertentu, masalah yang sebenarnya timbul karena kurang mencukupinya tenaga bantuan staf yang ada dan tentu saja personal ini tidak akan dapat terpecahkan dengan menerapkan sistem divisi. Dalam hal ini ada kecendrungan dari beberapa eksekutif yang menganggap tenaga staf ini sebagai parasit, sehinga mereka selalu menjaga jumlah stafnya sekecil mungkin.
  4. Desentralisasi kegiatan-kegitan kecil. Apabila perusahaan memiliki beberapa kegiatan kecil yang tidak berkaitan langsung dengan kegiatan-kegiatan utamanya, maka untuk kegiatan-kegiatan tersebut dapat kita jadikan sebagai suatu pusat laba di bawah pengendalian dari eksekutif dikantor pusat.

2.3    Pusat pertanggungjawaban (Pengantar)

1.     Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Ukuran besarnya perusahaan serta banyaknya jenis yang diproduk yang dihasilkan dapat merupakan alasan yang rasional untuk membagi perusahaan kedalam berbagai pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban berkaitan erat dengan siapa yang bertanggungjawab, bagaimana anggaran disusun dan diimplementasikan didalam kegiatan aktual. Dimana didalam suatu pusat pertanggungjawaban tersebut seorang manajer divisi diserahi fungsi produksi dan fungsi pemasaran, serta tentunya diberi tanggungjawab untuk menghasilkan laba yang memadai sepadan dengan investasi yang ditanamkan dalam bisnis divisi.

Seperti Pengertian Pusat pertanggungjawaban menurut Anthony dan Govindarajan dalam bukunya “Management Control System” mengemukakan sebagai berikut: “A Responsibility center is an organization unit that is headed by a manager who is responsible for it’s activities.” (2004 ; 131)

Pengertian pusat pertanggungjawaban menurut Garrison dan Noreen dalam bukunya “Management Accounting” yang diterjemaahkan oleh Totok Budisantoso menerangkan sebagai berikut:

“Pusat pertanggungjawaban secara luas didefinisikan sebagai setiap bagian  dari suatu organisasi yang manajernya memiliki kendali atas biaya, penerimaan atau dana investasi”.(2000 ; 589)

Sedangkan pengertian pusat pertanggungjawaban menurut Horngren, Foster dan Datar dalam bukunya “Cost Accounting : A Managerial Emphasis” yang dialih bahasakan oleh Desi Andhariani menjelaskan sebagai berikut:

“Pusat pertanggungjawaban adalah bagian, segmen, atau sub unit dari organisasi yang manajernya bertanggungjawab atas sekumpulan aktivitas tertentu”.(2005 ; 233)

Dari beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertangungjawab atas aktivitas yang dilakukan, termasuk mengendalikan biaya, penerimaan atau dana investasi. Pusat pertanggungjawaban muncul untuk memenuhi satu atau lebih tujuan. Fungsi dari pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi.

Suatu pusat pertanggungjawaban akan menggunakan masukan-masukan yang dapat berupa sejumlah material, tenaga kerja dan berbagai jenis jasa. Pusat pertanggungjawaban ini akan memerlukan modal kerja (seperti persediaan dan piutang), peralatan dan asset lain untuk dapat mengolah masukan-masukan.

Sebagai hasilnya pusat pertanggungjawaban akan memproduksi keluaran baik berupa barang ataupun jasa. Produk yang dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawaban bisa diserahkan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi unit, atau bisa juga dilempar ke pasar, sebagai output perusahaan secara keseluruhan, dan hasil yang diperoleh disebut pendapatan.

2.    Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan kinerja disusun untuk departemen, segmen departemen, atau pengelompokan departemen yang beroperasi dibawah kendali dan otoritas manajer yang bertanggungjawab. Setiap unit organisasi yang terhadapnya laporan kinerja disusun diidentifikasikan sebagai sebuah pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dapat diklasifikasikan menurut lingkup tanggungjawab (scope of responsibility) yang didelegasikan dan otoritas pengambilan keputusan (decision – making authority) yang diberikan ke pundak manajer.

Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban (responsibility center), seperti yang dipaparkan oleh Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” adalah sebagai berikut:

”Berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya dan hubungan diantara keduanya, pusat pertanggungjawaban dapat dibagi menjadi empat, yaitu : Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat  Laba dan Pusat Investasi ”.(2001 ; 425)

Sedangkan jenis pusat pertanggungjawaban menurut Horngren, Foster dan Datar dalam bukunya “Cost Accounting : A Managerial Emphasis” yang dialih bahasakan oleh Desi Andhariani menjelaskan sebagai berikut:

”Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban:

a)    Pusat biaya: Manajer hanya bertanggungjawab atas biaya yang terjadi

b)    Pusat pendapatan: Manajer hanya bertanggungjawab atas pendapatan yang diperoleh

c)    Pusat Laba: Manajer hanya bertanggungjawab atas pendapatan dan biaya

d)    Pusat Investasi: Manajer hanya bertanggungjawab atas investasi, pendapatan dan biaya”.(2005 ; 233)

Dari pemaparan diatas jelas terlihat bahwa pusat pertanggungjawaban terdiri dari empat type, dan akan dijelaskan sebagai berikut:

  1. Pusat Pendapatan

Dalam pusat pendapatan, keluaran diukur dalam satuan uang sebagai pendapatan. Dengan demikian pusat pendapatan adalah sebuah organisasi pemasaran yang tidak bertanggungjawab atas perolehan laba, berikut ini akan terlihat jelas tentang pengertian pusat pendapatan menutut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” menerangkan bahwa:

”Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut”.(2001 ; 426)

Menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

”Pusat pendapatan yaitu pusat pertanggungjawaban yang berwenang menentukan berbagai kebijaksanaan yang sangat mempengaruhi besarnya pandapatan”. (2002 ; 269)

Dari kedua deinisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena pusat pendapatan tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.

Sebagai contoh pusat pendapatan adalah departemen pemasaran. Dimana departemen pemasaran bertanggungjawab terhadap pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya, karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh departemen tersebut

  1. Pusat Biaya

Pusat biaya dianut secara luas karena sedemikian banyaknya segmen bisnis yang tidak mempunyai tanggungjawab pendapatan. Besar kecilnya pusat biaya tergantung pada aktivitas-aktivitasnya. Pengertian pusat biaya menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” adalah sebagai berikut:

“Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya)”. (2001 ; 426)

Sedangkan pengertian pusat biaya menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

“Pusat biaya (Expense Center) adalah suatu segmen atau bagian dalam organisasi dimana manjernya bertanggungjawab atas biaya yang terjadi dalam segmen tersebut”.(2002 ; 268)

Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa didalam pusat biaya pertanggungjawaban manajernya adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu dengan masukan serendah mungkin, maka tidak perlu mengukur pendapatan. Setiap pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut.

Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai rencana merupakan ukuran prestasi manajer pusat biaya. Departemen personalia dan departemen akuntansi merupakan contoh pusat biaya yang keluarannya sulit diukur secara kuantitatif. Meskipun keluaran departemen produksi mudah diukur secara kuantitatif, namun karena tanggungjawab manajer pusat biaya adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu engan masukan serendah mungkin, maka tidak perlu mengukur pendapatan (keluaran dinyatakan dalam satuan rupiah)departemen produksi. Oleh karena itu departemen produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya.

Terdapat dua bentuk umum dari pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik (engineered expenses center)  dan pusat biaya kebijakan  (discretionary expense center). Pembagian ini berkaitan dengan dua jenis biaya, yaitu biaya teknik dan biaya kebijakan. Biaya teknik merupakan elemen biaya yang besar biayanya dapat diperkirakan dan tepat atau sesuai dengan tingkat alasan yang dapat diyakini. Contohnya adalah biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, perlengkapan dan komponen lainnya. Biaya kebijakan yaitu biaya yang tidak mungkin ditetapkan secara teknik. Jadi besarnya biaya yang terjadi tergantung pada penilaian manajer mengenai jumlah yang tepat sesuai dengan situasi yang ada.

  1. Pusat Laba

Pusat laba merupakan kebalikan dari pusat biaya secara umum tidak memiliki kendali atas dana-dana investasi, berikut pengertian pusat laba  menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” menerangkan definisi pusat laba sebagai berikut:

”Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut”.(2001 ; 427)

Sedangkan pengertian pusat laba menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

”Pusat laba (profit center) adalah suatu bagian dalam organisasi dimana manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan dan biaya yang terjadi dalam organisasi”.(2002 ; 269)

Dari kedua definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu didalam pusat laba, baik masukan ataupun keluarannya diukur dalam satuan uang rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya.

Untuk mengukur kinerja manajer pusat laba, pendapatan yang dipakai sebagai komponen perhitungan laba tidak selalu harus berasal dari penjualan produk atai jasa kepada pihak luar perusahaan.Lebih jauh lagi mengenai pusat laba ini akan dijelaskan pada bagian tersendiri, mengingat kaitannya yang sangat erat dengan pokok permasalahan yang sedang diteliti.

  1. Pusat Investasi

Bentuk pusat pertanggungjawabn yang paling lengkap adalah pusat investasi. Pusat investasi memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak keputusan atah jumlah modal yang akan diinvestasikan.Pengertian pusat investasi menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” menerangkan bahwa:

“Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan”.(2001 ; 427)

Sedangkan pengertian pusat investasi menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

“ Pusat investasi (investment center), sebagai perluasan dari pusat laba, merupakan segmen atau bagian dimana manajernya bertanggungjawab atas pendapatan, biaya dan investasi”. (2002 ; 271)

Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pusat investasi pada dasarnya sama, karena kedua type pusat pertanggungjwaban tersebut diukur kinerjanya dari kemampuan dalam menghasilkan laba. Dari investasi yang ditanamkan dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba.

Sebuah pusat investasi merupakan pengembangan utama dari ide pusat pertanggungjawaban karena pusat ini mencakup semua elemen yang terdapat dalam tujuan perusahaan untuk memperoleh kembalian investasi yang memuaskan. Laporan kinerja suatu pusat investasi tidak hanya terbatas pada laba yang diperoleh tapi juga jumlah asset yang digunakan dalam memperoleh laba.

 

 

 

 

 

 

 

BAB III

KESIMPULAN DAN PENUTUP

3.1  Kesimpulan

pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen yang meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan dan tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak efektif dan efisien. Untuk memastikan bahwa tujuan strategi organisasi dapat tercapai maka suatu organisasi harus dikendalikan Sistem pengendalian manajemenlah yang membantu para manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strateginya. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada diantara unit-unit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen meliputi  hubungan komunikasi informal dan interaksi antara manajer dengan karyawan

3.2   Penutup

Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya kami mohon maaf.

 

yang membutuhkan materi tentang teori pengambilan keputusan

Klik disini  semoga bermanfaat…

BUDAYA ORGANISASI

Apa pentingnya mempelajari budaya organisasi? Ada beberapa alasan. Salah satunya adalah budaya yang lebih luas memberikan pengaruh kuat pada struktur dan fungsi organisasi. Para peneliti organisasi sudah lama melihat setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda satu dengan lainnya meskipun mereka menjalankan fungsi yang sama.

Satu organisasi dibandingkan organisasi lainnya bisa saja lebih otoritarian atau demokratis; sangat terikat peraturan atau informal; inovatif atau menolak perubahan; bisa menerima keragaman atau anti-keragaman; atau bisa membawa atmosfer yang bersahabat atau tidak bersahabat.

Sebagai contoh perusahaan Amerika tahun 1920-an menerapkan kebijakan “welfare capitalism” untuk mendorong karyawan melekatkan diri pada perusahaan dan mencegah pembentukan serikat buruh. Perusahaan menyediakan tunjangan keamanan, kesehatan, piknik, kegiatan olahraga, mekanisme bagaimana menyampaikan keluhan, serikat pekerja yang didukung perusahaan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Budaya perusahaan Jepang jauh berbeda. Perusahaan Jepang berusaha mempertahankan nilai paternalistik, lingkungan yang kekeluargaan, yang kemudian membuat karyawan sangat setia dan berdedikasi pada perusahaan.

Amitai Etzioni melihat budaya organisasi dari teknik kontrol. Beberapa organisasi, seperti penjara dan rumah sakit jiwa misalnya, menggunakan sanksi fisik atau pemaksaan untuk mengontrol anggotanya. Sebagian organisasi lainnya, misalnya organisasi bisnis, menggunakan material atau asas manfaat sebagai insentif untuk membujuk atau mendorong anggotanya berperilaku sesuai keinginan organisasi itu. Organisasi lainnya, seperti gereja atau partai politik, menggunakan kontrol normatif atau berdasarkan norma-norma, seperti idealisme tinggi.

Organisasi yang menggunakan strategi kontrol normatif atau berdasarkan norma-norma mendapatkan komitmen anggotanya lebih besar dibandingkan organisasi yang menggunakan metoda utilitarian dan organisasi dengan strategi pemaksaan paling kecil komitmen anggotanya.

 

William Ouchi belajar dari pengalaman Jepang menyimpulkan lebih murah mengontrol orang melalui pergaulan dan norma-norma daripada insentif materi atau peraturan ketat birokratis.

Tetapi budaya bisa diinterpretasikan berbeda-beda. Joanne Martin menjelaskan tiga pendekatan dalam mempelajari budaya organisasi yaitu: integrasi (integration), perbedaan (differentiation), dan fragmentasi (fragmentation). Berdasarkan pendekatan atau perspektif integrasi anggota organisasi tahu persis prinsip dasar yang menjadi budaya organisasi sehingga mereka tahu bagaimana harus berperilaku. Jika saya rajin atau berprestasi maka gaji saya akan naik atau mendapat bonus.

 

Pendekatan perbedaan mengakui ada perbedaan interpretasi budaya organisasi atau bahkan variasi budaya di dalam organisasi yang mencerminkan kelompok interes berbeda. Satu departemen bisa berselisih dengan departemen lainnya. Atasan bisa saja memiliki pemahaman berbeda pendapat dengan bawahan mengenai sikap tidak berat sebelah (fairness) dan tanggung jawab.

 

Perspektif perbedaan melihat tidak ada konsensus di tingkat organisasi, yang ada hanya konsensus di tingkat subkultur dan pandangan ini cenderung menekankan bagaimana kelompok bawahan melihat organisasi untuk membedakan dengan pandangan integrasi. Perspektif ini sering digunakan untuk meneliti konflik dan keengganan yang tidak muncul dalam retorika manajemen atau penelitian organisasi yang menekankan kerja tim, harmoni, dan kerja sama.

Kultur organisasi bisa terdiri dari sub-kultur. Kultur di bagian keuangan berbeda dengan kultur di bagian penjualan, misalnya. Bagian keuangan biasa bekerja dari pukul 09.00 sampai 17.00 sore dan akan sangat jarang sekali keluar kantor. Bagian penjualan akan lebih banyak ke luar kantor dan waktu kerjanya tidak harus 9 s/d 5.

 

Budaya Keteknikan

 

Bab X menyajikan tulisan Gideon Kunda mengenai budaya rekayasa atau budaya keteknikan. Budaya keteknikan ini penting karena kebanyakan ahli teknik (insinyur) mengorientasikan identitasnya pada pekerjaannya daripada komunitas di organisasinya. Tulisan Kunda adalah satu bab dari bukunya dengan judul yang sama “Engineering Culture : Control and Commitment in a High-Tech Corporation

Kunda mendeskripsikan tipikal suasana kerja di perusahaan teknologi tinggi. Ia menyebutnya “typical Tech

Hampir semua karyawannya berkulit putih dan laki-laki kecuali sekretaris. Kebanyakan karyawan menganggap status sosialnya tinggi. Hampir semua memiliki gelar insinyur elektronik dan ilmu komputer. Gajinya di atas rata-rata meskipun ada perbedaan besar satu dengan lainnya.

Pakaian kerja tidak formal. Misalnya karyawan Microsoft tidak mengenakan dasi. Kadang di musim panas, mereka masuk kantor mengenakan celana pendek. Sulit membedakan yang mana atasan dan yang mana bawahan.

 

Terkesan mereka adalah pekerja keras, menikmati kerja, bahkan bisa dibilang kecanduan kerja. Mereka menilai pekerjaan mereka sebagai “state of the art” berkualitas, penuh inovatis, dan membawa keuntungan. Karakter mereka adalah kombinasi upaya keras dan suasana informal; kebebasan dan disiplin; kerja dan bermain.

Setelah menikmati kopi pagi di kafetaria, mereka masuk ke dalam ruang kerja yang dibatasi empat dinding (cubicle) dengan perlengkapan kerja seperangkat komputer, printer.

Sepertinya mereka datang dan pergi sesukanya. Kebanyakan bekerja sampai malam hari. Ada perusahaan yang menyediakan tempat tinggal tidak jauh dari kantor. Sebagian dari mereka bekerja di dalam pikirannya dan beberapa bahkan memimpikan pekerjaan yang belum selesai. Itulah suasana kerja di Lyndsville.

 

Kunda mencoba menyusun uraian deskripsi mengenai budaya perusahaan berteknologi seputar tiga gagasan utama yaitu ideologi, ritual penyajian yang membahas ideologi, dan diri sendiri versus organisasi. Selain menjelaskan budaya keteknikan, Kunda juga menjelaskan proses merekayasa budaya di perusahaan.

Ia memberikan uraian rinci bagaimana citra perusahaan diproduksi dan dibuat bagi karyawannya. Menjalankan budaya perusahaan akan membantu budaya menjadi bermakna. Budaya perusahaan menjadi ideologi kerja karyawan. Pengalaman bermakna itu akan membuat karyawan memaknai dirinya dan rekan sekerjanya. Karyawan akan mengidentifikasi diri dengan perusahaan.

 

(Disarikan dari buku “Social Theory at Work,” karya Marek Korczynki, Randy Hudson, Paul Edwards, Bab 4 dan “The Sociology of Organizations: Classic, Contemporary and Critical Reading,” karya Michael J Handel, Bab X)

 

Budaya dan Ethos Kerja Organisasi

Di sebuah lembaga yang paling bergengsi di negara ini, semua karyawan di dalamnya tampak sibuk berlomba untuk memperbaiki kinerja, adu pintar, adu produktif, adu prestasi, juga berlomba meningkatkan gelar ke jenjang yang lebih tinggi, S2 bahkan S3. Gaji dan benefit yang diterima karyawan di lembaga itu juga sangat oke. Semestinya, karyawan senang di lingkungan yang sekompetitif dan seapresiatif ini. Kenyataannya, karyawannya mengaku tidak terlalu , merasa resah, merasa tidak ‘berisi’, tidak pede bila bertemu orang luar, walaupun ketidakpedean ini lebih banyak tersembunyi dibalik sikap arogan. Meski terlihat keren, juga produktif, namun bila individu yang bekerja dalam organisasi merasa ‘lelah’ dengan hubungannya dengan organisasi, tidak ‘cinta’ organisasi, tidak bangga dengan aturan main kantor, berarti ia sedang bekerja dengan ethos kerja yang rendah. Di organisasi dengan ethos kerja yang tinggi, kita akan merasakan bahwa karyawan umumnya lebih nyaman, lebih ‘helpful’, tidak membatasi diri, lebih sabar, lebih bisa berkomunikasi profesional dengan jelas tanpa memancarkan rasa ‘lelah’.

Ethos kerja sebenarnya adalah istilah popular untuk “selera bekerja”. Kita tahu betul bagaimana membedakan antara berselera makan dan tidak berselera makan, bukan? Nah, orang dan organisasi yang punya ethos kerja tentunya menunjukkan semangat untuk berkolaborasi, berdebat, berkomunikasi, berprestasi yang ‘tidak ada matinya’, sehingga secara nyata dapat memetik hasil yang riil dan memberi kontribusi bagi kemajuan organisasinya, juga bangsanya. Sementara, perusahaan dengan ethos kerja rendah dapat segera terlihat dari adanya kesulitan kolaborasi, menebar gosip ke segala penjuru, absenteeism, serta tidak adanya inovasi.

Semangat’ bukan Segala-galanya. Rekan saya adalah seorang yang sangat bersemangat dan bergairah. Dia selalu beranggapan bahwa ia membangkitkan semangat tim, atasan bahkan teman-temannya. Belakangan, ia mendapat kritik dari berbagai pihak di tempat kerja. Kritiknya menyangkut kegemarannya bergosip, kinerjanya yang tidak jelas, janji janji yang tidak membumi, dan analisa serta strategi yang tidak terarah. Ketika petugas HRD menegurnya, ia berargumentasi:”Bukankah saya membangkitkan semangat teman-teman?” dan “Bukankah saya menyampaikan aspirasi teman-teman yang tidak bisa mereka utarakannya secara jelas kepada perusahaan?”. Ini adalah contoh, di mana suasana kerja bisa tampak seolah bersemangat dan bermotivasi tinggi, tapi belum tentu menghasilkan kinerja yang produktif, efektif juga efisien. Jadi, semangat bukan segala-galanya bila kita merujuk ethos kerja tinggi.

Fokus pada “Self Esteem” Karyawan. Di sebuah perusahaan yang baru-baru ini mengadakan program job valuation, sebagian besar karyawannya mendapatkan kenaikan gaji sebagai hasil program ini. Meski di satu sisi hal ini menggembirakan, namun banyak sekali karyawan yang merasa ‘gamang’ dengan kenaikan gaji tersebut. “Saya merasa tidak pantas mendapat gaji sebanyak itu”, seorang karyawan berkometar. Karyawan lain berujar,”Orang yang sepanjang hari chatting di kantor kok dapat kenaikan gaji segitu”. Apapun latar belakangnya, yang pasti rasa gamang ini bukan rasa yang postitif.

Di lingkungan yang ethos kerjanya positif, karyawannya happy luar dalam. Di lingkungan seperti itu, biasanya karyawan merespek kebijakan perusahaan dan membela tindakan perusahaan. Tidak harus melulu soal menaikkan upah dan benefit, namun perusahaan yang ingin mencapai ethos yang positif sebenarnya bisa memperhatikan bagaimana karyawan “merasa” tentang jabatan, tugas, arah serta image perusahaan tempat ia bekerja. Karyawan bisa saja diberi tugas banyak dan diberi upah yang tidak nomor satu di industrinya, tetapi tetap merasa positif dengan pekerjaan dan jabatannya. Karyawan perlu tahu persis mengapa ia bekerja dan memangku jabatan yang berbeda dengan rekan kerjanya. Ia juga perlu tahu persis mengapa ia berbeda dengan rekan kerjanya dalam bobot tugas, jenis tugas bahkan sampai ke pengupahannya. Dan alasan tersebut perlu ia terima secara positif.

Penyadaran ini akan menyebabkan individu merasa leluasa dan “nyaman” berprestasi walaupun bekerja keras. Penyadaran ini pun perlu mencapai tingkat di mana individu tahu dan sadar mengenai potensi dan kompetensi sekaligus keterbatasannya. “Tidak semua orang harus di promosi”, “Tidak semua orang bisa jadi direktur”, tetapi setiap orang bisa memberi kontribusi yang banyak. Dan setiap orang bisa “happy” sesuai dengan level kompetensinya.

Trust Dibangun dari Transparansi. Keyakinan perusahaan bahwa karyawan harus mendapatkan kejelasan informasi dan karenanya perusahaan perlu mengupayakan transparansi kepada karyawan akan menyebabkan karyawan merasa dianggap sebagai ‘orang penting’ di perusahaan, dihargai dan direspek. Dari sinilah karyawan mempunyai energi untuk “memberi”, menservis, berkreasi dan berinovasi. Sebagai timbal balik dari nilai tambah yang diberikan karyawan, perusahaan pun bisa lebih banyak memikirkan ‘privasi’ individu, menepis gosip, meningkatkan keamanan, juga kesehatan jiwa dan fisik karyawan. Upaya saling memberi ini kemudian akan terasa sebagai lingkaran “malaikat” yang semakin lama semakin kokoh dan berenergi untuk menyulut ethos kerja ke level yang semakin tinggi.

 

Semoga Mutu SDM Organisasi Anda Tidak Seperti Berikut Ini:

1. Suka mengeluh, banyak menuntut, egois
2. Bekerja seenaknya, kepedulian kurang, gemar mencari kambing hitam
3. Kerja serba tanggung, suka menunda-nunda, manipulatif
4. Malas, disiplin buruk, dan stamina kerja rendah
5. Pengabdian minim, sense of belonging tipis, gairah kerja kurang
6. Terjebak rutinitas, menolak perubahan, kurang inisiatif, kurang kreatif
7. Mutu pekerjaan rendah, bekerja asal-asalan, cepat merasa puas
8. Jiwa melayani rendah, merasa diri sudah hebat, arogan dan sok

Penulis buku ini tidak mengatakan bahwa inilah etos kerja bangsa Indonesia, namun itulah sebagian dari daftar keluhan para Manager SDM dan pimpinan organisasi/lembaga/perusahaan yang disampaikan kepadanya saat dimintai jasanya untuk memberikan berbagai seminar, pembekalan, dan pelatihan SDM dalam kurun hampir 2o tahun karirnya.

Bandingkan dengan Etos Kerja Musashi (1584-1645)

 

 

1. Berpikirlah dengan membuang semua ketidakjujuran.

2. Bentuklah dirimu sendiri di jalan yang benar.

 

3. Pelajarilah semua seni.

4. Pahamilah jalan semua pekerjaan.

5. Pahamilah keunggulan dan kelemahan dari segala sesuatu.

6. Kembangkan mata yang tajam dalam segala hal.

7. Pahamilah apa yang tidak terlihat oleh mata.

8. Berikan perhatian bahkan pada hal-hal terkecil sekalipun.

9. Jangan melibatkan diri dalam hal-hal yang tidak realistis.

 

 

 

Etos Kerja Jepang

 

1. Bersikap Benar dan Bertanggungjawab
2. Berani dan Kesatria
3. Murah Hati dan Mencintai
4. Bersikap Santun dan Hormat
5. Bersikap Tulus dan Sungguh-sungguh
6. Menjaga Martabat dan Kehormatan
7. Mengabdi dan Loyal

 

Etos Kerja Korea Selatan

 

 

1. Kerja keras
2. Disiplin
3. Berhemat
4. Menabung
5. Mengutamakan pendidikan

 

Etos Kerja Jerman

 

 

 

 

 

 

1. Bertindak Rasional
2. Berdisiplin Tinggi
3. Bekerja Keras
4. Berorientasi Sukses Material
5. Tidak Mengumbar Kesenangan
6. Hemat dan Bersahaja
7. Menabung dan Berinvestasi


 

8 Etos Kerja Unggulan

1. Kerja adalah Rahmat; Aku bekerja tulus penuh syukur
2. Kerja adalah Amanah; Aku bekerja benar penuh tanggung jawab
3. Kerja adalah Panggilan; Aku bekerja tuntas penuh integritas
4. Kerja adalah Aktualisasi; Aku bekerja keras penuh semangat
5. Kerja adalah Ibadah; Aku bekerja serius penuh kecintaan
6. Kerja adalah Seni; Aku bekerja cerdas penuh kreativitas
7. Kerja adalah Kehormatan; Aku bekerja unggul penuh ketekunan
8. Kerja adalah Pelayanan; Aku bekerja paripurna penuh kerendahan hati

Harapan yang muncul dari Perilaku Organisasi :

1. Menemukan Sukses Sejati Paripurna
2. Roh Keberhasilan [The Spirit of Success] dalam Organisasi
3. Manusia Sebagai Insan Pekerja
4. Teori Sukses Terpadu
5. Etos dan Pengembangan Karakter
6. Etos dan Pengembangan Kompetensi
7. Etos dan Pengembangan Karisma
8. Etos dan Pengembangan Konfidensi
9. Etos dan Kecerdasan Emosi
10. Etos dan Kecerdasan Spiritual
11. Etos dan Kecerdasan Adversitas
12. Etos dan Kecerdasan Finansial

 

 

Hello world!

Welcome to WordPress.com. After you read this, you should delete and write your own post, with a new title above. Or hit Add New on the left (of the admin dashboard) to start a fresh post.

Here are some suggestions for your first post.

  1. You can find new ideas for what to blog about by reading the Daily Post.
  2. Add PressThis to your browser. It creates a new blog post for you about any interesting  page you read on the web.
  3. Make some changes to this page, and then hit preview on the right. You can always preview any post or edit it before you share it to the world.