BAB I

PENDAHULUAN

1.1   Latar Belakang

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (Responsibilty centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban. Adapun tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

  1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.
  2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
  3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
  4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
  5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
  6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
  7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

1.2  Ruang lingkup

Adapun rumusan masalah yang akan dibahas adalah sebagai berikut:

  1.  Pengertian struktur pengendalian manajemen.
  2.  Divisionalisasi dan desentralisasi.
  3.  Pusat pertanggungjawaban

1.3. Maksud dan tujuan penulisan

Maksud dalam penulisan makalah ini adalah mengetahui tentang struktur pengendalian manajemen dan tujuan dalam penuliasan ini adalah untuk memahami tentang struktur pengendalian manajemen.

 


 

BAB II

PEMBAHASAN

 

2.1    Pengertian struktur pengendalian manajemen.

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama (dalam suatu organisasi bisnis, tujuan utamanya adalah memperoleh tingkatan laba yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh satu hierarki manajer, dengan chief executive officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan sub unit lainnya berada dibawah CEO dalam bagian organisasi.

CEO memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya. Tunduk kepada persetujuan CEO, para manajer dari berbagai unit bisnis memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memperluas tujuan-tujuan ini. Untuk memastikan bahwa tujuan strategi organisasi dapat tercapai maka suatu organisasi harus dikendalikan. Sistem pengendalian manajemenlah yang membantu para manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strateginya.

Sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repeatitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang berirama, terkoordinasi, dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu.

Seperti pengertian sistem pengendalian manajemen menurut Samryn dalam bukunya “Sistem Pengendalian Manajemen memaparkan sebagai berikut:

“Sistem pengendalian manajemen adalah alat pengumpulan data untuk membantu dan mengkoordinasikan proses pembuatan keputusan dalam organisasi”. (2001 ; 2)

Sedangkan pengertian sistem pengendalian manajemen menurut Anthony dan Govindarajan dalam bukunya “Management Control System” yang diterjemaahkan oleh Kurniawan Tjakrawala  menyebutkan sebagai berikut:

“Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas. Sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi disebut sistem pengendalian manajemen”.(2004 ; 20)

Berdasarkan kutipan diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem pengendalian  manajemen berhubungan dengan cara yang dapat dilakukan oleh para manajer dalam merancang dan menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian untuk menerapkan strategi. Sistem pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Dimana pengertiannya dipaparkan oleh Abdul Halim dan Bambang Supomo dalam bukunya yang berjudul “Akuntansi Manajemen” sebagai berikut:

“Struktur pengendalian manajemen adalah unsur-unsur yang membentuk pengendalian manajemen yang terdiri atas pusat-pusat pertanggungjawaban dan ukuran prestasi manajer pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen adalah proses bekerjanya pengendalain manajemen, yang terdiri atas serangkaian proses (kegiatan) yang meliputi: penyusunan program, penyusunan anggaran, pelaksanaan, dan pengukuran, pelaporan dan analisis”.

Dari pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen yang meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan dan tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak efektif dan efisien.

Menurut Suadi (1999:10) konsep sistem pengendalian manajemen terkandung pengertian proses pengendalian, dan straktur pengendalian sebagai sistem pengendalian manajemen secara keseluruhan. Struktur diartikan sebagai suatu kerangka sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang membentuk sistem itu sendiri. Sedangkan proses di dalam konsep sistem pengendalian manajemen adalah untuk menjelaskan bagaimana bekerjanya masing-masing bagian di dalam sistem tersebut dalam pencapaian tujuannya, dan untuk memastikan bahwa hasil-hasil yang dicapai telah sesuai dengan rencana. Salah satu elemen struktur pengendalian manajemen seperti yang telah dikemukakan itu adalah pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.

Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada diantara unit-unit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen meliputi  hubungan komunikasi informal dan interaksi antara manajer dengan karyawan.

Hal ini ditegaskan oleh Anthony dan Dearden ( 1989:20 ) sebagai berikut: other managers and between managers and workers. These informal activities take place within a formal planning and control system. Such a formal system includes the following activities : programming,

2.2         Divisionalisasi dan Desentralisasi.

Dalam organisasi yang besar, biasanya kegiatan-kegiatan fungsional utamanya seperti unit pemasaran atau pun unit manufaktur dilaksanakan oleh unit organisasi tersendiri yang terpisah.

Apabila kegiatan-kegiatan fungsional itu dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri, maka proses tersebut kita sebut sebagai “divisionalisasi”. Secara umum maksud dari adanya proses divisionalisasi adalah untuk mendelegasikan otoritas kerja yang lebih besar kepada para manajer operasional.

Apabila manajer tersebut mempunyai pertanggungjawaban keuntungan, akan lebih praktis agar wewenang pengambilan keputusan yang meliputi pertimbangan-pertimbangan antara besarnya pendapatan dan biaya di dalam kegiatan unit kerja tersebut juga didelegasikan hingga tingkat bawah. Sebagai contoh, seorang manajer yang bertanggung jawab atas seluruh kegiatan-kegiatan pemasaran, dalam kegiatannya ia akan lebih bermotivasi jika juga mempunyai wewenang untuk mengatur dan menetapkan berapa besar biaya promosi penjualan yang harus ia keluarkan agar dapat menghasilkan tingkat keuntungan optimal.

Beberapa pertimbangan umum yang perlu diingat tentang organisasi antara lain adalah:

  1. Setiap perusahaan pada dasarnya dapat diorganisasikan ke dalam unit-unit kerja organisasi fungsional pada tingkat-tingkat tertentu.
  2. Perbedaan antara organisasi fungsional dengan organisasi divisional hanya dapat dilakukan melalui perjanjian, oleh karena pada dasarnya kedua hal itu identik, serupa tapi tak sama (continuum). Perbedaan-perbedaan yang ada di antara ekstrim organisasi-organisasi yang disusun secara fungsional dengan organisasi yang disusun secara divisional sesungguhnya merupakan kombinasi diantara organisasi-organisasi fungsional dan divisional.
  3. Otoritas (wewenang) penuh untuk dapat menghasilkan suatu tingkat keuntungan tidak pernah didelegasikan kepada suatu segmen daru usaha. Tingkat wewenang ini berbeda-beda untuk setiap jenis usaha.
  1. A.   Delegasi wewenang (delegation of authority)

Sebagai patokan umum, pertanggungjawaban dapat didelegasikan ke bawah di dalam suatu organisai sejauh informasi-informasi yang relevan tersedia.

Ada beberapa keuntungan yang kita dapatkan dengan cara ini:

  1. Pengambilan keputusan dapat dilakukan lebih cepat oleh pihak-pihak yang lebih dekat dengan aktivitas tersebut dibandingkan dengan pengambilan keputusan oleh manajer yang lebih tinggi yang tidak terlibat secara langsung dengan kegiatan-kegiatan itu.
  2. Banyak informasi yang khas tentang suatu aktivitas tertentu hanya diketahui oleh pihak-pihak yang dekat dengan aktivitas-aktivitas tersebut.
  3. Setiap pengambilan keputusan biasanya tidak dilakukan atas dasar analisis data yang “tepat”.

Kondisi-kondisi yang dibutuhkan untuk mendelegasikan tanggung jawab dalam hal ini menghasilkan laba. Banyak sekali jenis keputusan manajemen yang terlibat dalam mengusahakan keputusan yang optimum dalam hal mengatur besarnya biaya dan besarya laba.Sebelum jenis-jenis keputusan kita delegasikan dengan aman kepada para manajer yang lebih rendah, harus diusahakan dulu adanya dua kondisi sebagai berikut:

  1. Manajer harus memiliki seluruh jenis informan relevan yang tersedia.
  2. Harus ada cara yang dapat kita pakai untuk mengukur tingkat efektivitas pengambilan keputusan mereka tersebut.
  1. B.   Keuntungan-keuntungan divisionalisasi
    1. Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional akan dapat ditingkatkan karena banyak keputusan yang tidak usaha kita sampaikan terlebih dahulu kepada pihak atasan untuk mendapatkan pertimbangannya.
    2. Kualitas dari kebanyakan keputusan dapat lebih ditingkatkan lagi karena keputusan-keputusan tersebut langsung dibuat oleh pihak-pihak yang lebih kenal dengan situasi dari kondisi lingkungan.
    3. Pihyak manajemen di kantor pusat akan “terbebas dari tugas pengambilan keputusan sehari-hari” dan oleh karenanya akan dapat lebih mengkonsentrasikan kegiatan mereka untuk aktivitas-aktivitas yang lebih tinggi.
    4. Kesadaran akan laba (profit consciousness) akan dapat ditingkatkan.
    5. Aspek pengukuran prestasi kerja lebihdiperluas.
    6. Manajer-manajer lini yang tidak terlampau dibatasi oleh ketentuan-ketentuan yang terlampau ketat dari pihak atasannya akan dapat lebih bebas untuk menggunakan inisiatif ataupun imajinasinya.
    7. Divisi dalam hal ini dapat menjadi suatu arena pelatihan yang istimewa untuk para manajernya oleh karena divisi dapat dianggap sebagai suatu organisasi independen dalam skala yang lebih kecil.
    8. Apabila perusahaan tersebut menerapkan strategi diversifikasi usaha, maka sistem divisionalisasi ini akan dapat digunakan untuk pengkhususan bakat dan pengalaman dari berbagai situasi
    9. Divisionalisasi akan dapat dipakai oleh pihak manajemen puncak untuk mengetahui informasi yang menyeluruh tentang komposisi komponen laba dari perusahaannya secara keseluruhan.
  1. C.   Kesulitan-kesulitan dalam penerapan divisionalisasi
    1. Dengan adanya sistem desentralisasi dalam proses pengambilan keputusan, pihak manajemen puncak dapat mengalami berkurangnya beberapa mcaam pengendalian
    2. Untuk mengelola jalannya divisi dibutuhkan seorang manajer yang cakap, sedangkan orang-orang seperti ini akan sangat sukar didapatkan dari dalam organisasi fungsional oleh karena langkahnya peluang untuk dapat mengembangkan suatu kemampuan manajemen umum bagi mereka-mereka yang selalu berkecimpung dalam satu bidang manajemen fungsional tertentu.
    3. Unit-unit organisasi yang dulunya bekerjasama sebagai unit-unit fungsional, mungkin justru akan melakukan kompetisi antar satu dengan yang lainnya.
    4. Suasana perpecahan (friction) mungkin akan meningkat.
    5. Terdapat kecenderungan yang seolah-olah lebih mementingkan keuntungan dalam jangka pendek dengan mengorbankan keuntungan-keuntungan jangka panjang.
    6. Tidak ada sistem yang memuaskan yang dapat memastikan bahwa setiap divisi dengan cara optimasi keuntungan divisinya akan dapat menghasilkan optimasi keuntungan perusahaan secara keseluruha.
    7. Apabila manajemen pusat lebih memiliki kemampuan ataupun lebih memiliki informasi yang komprehensif dibandingkan dengan kemampuan rata-rata para manajer divisinya, maka kualitas daripada beberapa keputusankeputusan tersebut mungkin menjadi berkurang.
    8. Usaha penerapan metode divisionalisasi ini mungkin akan mengakibatkan adanya tambahan biaya karena tambahan tenaga manajemen dan tenaga staf.

 

  1. D.   Kendala-kendala dalamWewenang Divisi

Kendala/hambatan-hambatan dari divisi lain. Salah satu problem utama yang berkaitan dengan usaha penerapan sistim divisi ini timbul apabila divisi tersebut berhubungan dengan divisi lainnya. Oleh karena itu berguna sekali apabila para manajer divisi dalam usaha mengelola kegiatan pusat laba melakukan upaya pengendalian terhadap tiga tipe keputusan sebagai berikut:

  1. Keputusan-keputusan tentang produk
  2. Keputusan-keputusan tentang masalah pengadaan atau pembuatan barang atau jasa
  3. Keputusan-keputusan tentang pemasaran
  1. E.   Kendala/hambatan-hambatan dari manajemen perusahaan
  2. Hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan strategi perusahaan yang biasanya berhubungan dengan keputusan keuangan.
  3. Hambatan karena adanya kebutuhan keseragaman.
  4. Hambatan-hambatan yang berasal dari pertimbangan-pertimbangan nilai ekonomis dari sistem sentralisasi.
  5. Kebanyakan perusahaan tetap tidak mendelegasikan beberapa macam keputusan yang di anggap vital, seperti misalnya keputusan tentang pertambahan permodalan yang tetap merupakan wewenang pihak pimpinan pusat perusahaan, paling tidak hal ini berlaku untuk aktivitas-aktivitas yang ada dalam negeri.

Konsekuensinya, salah satu hambatan terbesar untuk aktivitas-aktivitas ini adalah adanya unsur pengendalian yang dilakukan dari pihak atas terhadap kebijakan investasi permodalan yang baru.

Oleh karena itu biasanya divisi-divisi tersebut harus saling berkompetisi dalam menggunakan dana bersama. Suatu divisi mungkin saja akan terhambat rencana perluasan pabriknya hanya oleh karena pihak manajemen berhasil diyakinkan oleh pihak divisi yang lain bahwa mereka lebih membutuhkan permodalan tersebut dibandingkan dengan divisi tadi.

Sebagai tambahan, selain persoalan permodalan ini, sering kali pihak manajemen perusahaan juga melaksanakan kendala-kendala strategis lainnya, misalnya kendala pasar ataupun produk sering kali diterapkan. Juga usaha untuk tetap mempertahnkan citra perusahaan misalnya dapat merupakan penghambat bagi tingkat kualitas dan perekayasaan dari produk tersebut ataupun juga terhadap pengembangan dari pada aktivits-aktivitas kegiatan hubungan masyarakat.

  1. F.    Sejarah perkembangan penerapan divionalisasi

Mekipun E.I. do do point de nemours & co dan General Motors corporation telah melaksanakan divisionalisasi sejak awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di amerika serikat masih mengunakan sistem organisasi fungsional hingga akhir perang dunia II. Sejak itu mulailah banyak perusahaan yang melaksanakan sistem divisi. Suatu penelitian yang dilakukan oleh Richard F.Cancil memperlihatkan kenyatan bahwwa perusahaan-perusahaan manufaktur telah melaksanakan system divisi tiga puluhan tahun yang lampau. Kuestione dikirimkan pada 684 perusahaan manufaktur dimana para pejabat keuangannya merupakan anggota dari Institut keuangan eksekutif. 46% dari perusahaan-perusahaan tersebut mengembalikan kuesioner-kuesioner tersebut.

Hanya 17% dari mereka-mereka itu yang menyatakan tidak mempunyai 2 atau lebih pusat-pusat keuntungan.Vancil menyatakan ”mungkin optimis bila kita simpulkan bahwa ada 95% dari perusahaan manufaktur di Amerika Serikat memiliki pusat keuntungan; karena mungkin saja banyak di antaranya orang-orang yan tidak mengembalikan kuesioner tersebut memang tidak memiliki keuntungan,akan tetapi cukup aman untuk menyatakan bahwa kebanyakan perusahaan-perusahaan maufaktur yang besar memiliki pusat keuntungan”.

Hasil penelitian yang sama juga didapatkan oleh james S.Recce dan Wiliam A.Cool dalam suatu penitian dari fortune 1000 perusahaan-perusahaan industri. Dari 620 perusahaan yang memeberikan reponnt didapatkan 95,8% yang memiliki pusat laba.

Perusahaan-perusahaan yang menerapkan sistim divisi dapat kita kelompokan

kedalam tiga katagori umum yaitu:

  1. Mereka yang termasuk ke dalam kelompok divertisifikasi perusahaan,seperti misalnya internatonal telephone dan telegraph Coorporation, lition industries dan textron. Untuk kelompok-kelompok perusahaan macam ini sistem divisi merupakan suatu cara yang sangat sesuai, justru kita akan sulit membayangkan cara operasi mereka seandainya mereka tidak menjalankan sistem divisi seperti saat ini.
  2. Suatu kelompok industri tertentu, yang merupakan industri penghasilan dari berbagai macam jenis produk seperti, General Electric Company, Wetinghouse Electric Coorporation,E.I. du Pont de Nemours & Co dan Union Carbide Coorporation. Pada tipe kelompok perusahaan seperti ini, secara umum divisionalisasi merupakan suatu cara yang paling efektif untuk menjalankan perusahaan, meskipun penganmbilan keputusan tidak selalu jelas seperti pada kelompok perusahaan diversifikasi.
  3. Kelompok-kelompok perusahaan yang tergabung ke dalam suatu perusahaan integrasi yang besar dengan mempunyai suatu lini produk yang pokok seperti misalnya perusahaan besi baja, perusahaan-perusahaan mobil dan perusahaan-perusahaan dalam bidang perminyakan.
  1. G.   Beberapa pertimbangan dalam penerapan divisionalisasi

Masalah-masalah personalia.

Dalam rangka mempertimbangkan keuntungan maupun kerugian-kerugian secara relatif dari pelaksanaan divisionalisasi seperti yang kit bahas di atas, sebaiknya perusahaan juga memberikan perhatian khusus terhadap masalah personalia yang terkait dalam rangka pelaksanaan usaha tersebut.

Divisi-divisi dalam suatu perusahaan seringkali membutuhkan tenaga personalia yang mungkin tidak bisa kita dapatkan dari dalam perusahaan sendiri. Apabila tenaga personil tersebut tidak kita penuhi dari dalam perusahaan sendiri, maka tersebut harus diusahakan dengan jalan melakukan latihan atau terpaksa kita cari dari luar perusahaan. Apabila perusahaan tidak mampu ataupun tidak menghendaki pelaksanaan program pelatihan sendiri, maka perusahaan harus mempersiapkan usaha penerapan divisionalisasi ini dengan pertimbangan-pertimbangan yang lebih hati-hati. Biasanya ada tiga jenis personil yang dibutuhkan:

  1. Manajer senior yang harus dapat mempergunakan laporan-laporan manajemen dalam bidang perencanaan, pengendalian dan mempercepat proses koordinasi.
  2. Perusahaan-perusahaan seperti ini memerlukan tenaga manajer yang cakap yang mempunyai pandangan cukup luas untuk dapat mempertanggung jawabkan kegiatan operasional divisinya masing-masing. Sama halnya  seperti pada perusahaan yang menganut sistem fungsional dimana kegitannya itu biasanya mereka memerlukan beberapa tenaga eksekutif yang cakap juga.
  3. Perusahaan yang menganut sistem divisionalsasi juga memerlukan tenaga analisis keuangan dan anggaran yang cakap baik dalam tingkatan staf pusat ataupun tenaga pada level divisinya  masing-masing.personalnya adalah bahwa tenaga-tenaga seperti ini biasanya sukar untuk didapatkan.
  1. H.   Alternatif-alternatif untuk penerapan divisionalisasi

Ada beberapa alternaif yang dapat dilakukan secara tidak terlalu drastic dan biayanya pun relatif lebih murah yang dapat mereka pilih untuk mengatasi persoalan-persoalan yang dihadapinya. Ada empat alternatif yang dapat dipilih:

  1. Pemisahan pertanggung jawaban eksekutif . Salah satu cara yang dapat kita pilih untuk mengurangi beban para eksekutif ini adalah dengan cara mengadakan pemisahaan atau pembagian petanggungjawaban di antara mereka itu. Sebagai contoh, apabila kita merasakan adanya kesulitan ataupun persoalan dalam masalah penyusunan rencana jangka panjang, maka kita dapat memisahkan kegiatan-kegiatan administratif sehari-sehari;
  2. Desentralisasi pertanggung jawaban fungsional. Pendelegasian wewenang untuk kegiatan fungsional tertentu mungkin merupakan suatu cara yang baik untuk mengurangi beban terhadap penggnuaan waktu manajemen puncak. Untuk usaha ini pihak pimpinan puncak dapat memilih salah satu kegiatan fungsional yang memiliki staf-staf yang cakap, atau seseorang yang tidak banyak memerlukan pengarahan ataupun bimbingan lagi dari pimpinan tersebut, atau memilih seseorang yang tidak begitu menentukan terhadap sukses atau tidaknya perusahaan tersebut.
  3. Memperkuat tenaga staf. Pada beberapa situasi tertentu, masalah yang sebenarnya timbul karena kurang mencukupinya tenaga bantuan staf yang ada dan tentu saja personal ini tidak akan dapat terpecahkan dengan menerapkan sistem divisi. Dalam hal ini ada kecendrungan dari beberapa eksekutif yang menganggap tenaga staf ini sebagai parasit, sehinga mereka selalu menjaga jumlah stafnya sekecil mungkin.
  4. Desentralisasi kegiatan-kegitan kecil. Apabila perusahaan memiliki beberapa kegiatan kecil yang tidak berkaitan langsung dengan kegiatan-kegiatan utamanya, maka untuk kegiatan-kegiatan tersebut dapat kita jadikan sebagai suatu pusat laba di bawah pengendalian dari eksekutif dikantor pusat.

2.3    Pusat pertanggungjawaban (Pengantar)

1.     Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Ukuran besarnya perusahaan serta banyaknya jenis yang diproduk yang dihasilkan dapat merupakan alasan yang rasional untuk membagi perusahaan kedalam berbagai pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban berkaitan erat dengan siapa yang bertanggungjawab, bagaimana anggaran disusun dan diimplementasikan didalam kegiatan aktual. Dimana didalam suatu pusat pertanggungjawaban tersebut seorang manajer divisi diserahi fungsi produksi dan fungsi pemasaran, serta tentunya diberi tanggungjawab untuk menghasilkan laba yang memadai sepadan dengan investasi yang ditanamkan dalam bisnis divisi.

Seperti Pengertian Pusat pertanggungjawaban menurut Anthony dan Govindarajan dalam bukunya “Management Control System” mengemukakan sebagai berikut: “A Responsibility center is an organization unit that is headed by a manager who is responsible for it’s activities.” (2004 ; 131)

Pengertian pusat pertanggungjawaban menurut Garrison dan Noreen dalam bukunya “Management Accounting” yang diterjemaahkan oleh Totok Budisantoso menerangkan sebagai berikut:

“Pusat pertanggungjawaban secara luas didefinisikan sebagai setiap bagian  dari suatu organisasi yang manajernya memiliki kendali atas biaya, penerimaan atau dana investasi”.(2000 ; 589)

Sedangkan pengertian pusat pertanggungjawaban menurut Horngren, Foster dan Datar dalam bukunya “Cost Accounting : A Managerial Emphasis” yang dialih bahasakan oleh Desi Andhariani menjelaskan sebagai berikut:

“Pusat pertanggungjawaban adalah bagian, segmen, atau sub unit dari organisasi yang manajernya bertanggungjawab atas sekumpulan aktivitas tertentu”.(2005 ; 233)

Dari beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertangungjawab atas aktivitas yang dilakukan, termasuk mengendalikan biaya, penerimaan atau dana investasi. Pusat pertanggungjawaban muncul untuk memenuhi satu atau lebih tujuan. Fungsi dari pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi.

Suatu pusat pertanggungjawaban akan menggunakan masukan-masukan yang dapat berupa sejumlah material, tenaga kerja dan berbagai jenis jasa. Pusat pertanggungjawaban ini akan memerlukan modal kerja (seperti persediaan dan piutang), peralatan dan asset lain untuk dapat mengolah masukan-masukan.

Sebagai hasilnya pusat pertanggungjawaban akan memproduksi keluaran baik berupa barang ataupun jasa. Produk yang dihasilkan oleh suatu pusat pertanggungjawaban bisa diserahkan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi unit, atau bisa juga dilempar ke pasar, sebagai output perusahaan secara keseluruhan, dan hasil yang diperoleh disebut pendapatan.

2.    Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan kinerja disusun untuk departemen, segmen departemen, atau pengelompokan departemen yang beroperasi dibawah kendali dan otoritas manajer yang bertanggungjawab. Setiap unit organisasi yang terhadapnya laporan kinerja disusun diidentifikasikan sebagai sebuah pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dapat diklasifikasikan menurut lingkup tanggungjawab (scope of responsibility) yang didelegasikan dan otoritas pengambilan keputusan (decision – making authority) yang diberikan ke pundak manajer.

Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban (responsibility center), seperti yang dipaparkan oleh Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” adalah sebagai berikut:

”Berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya dan hubungan diantara keduanya, pusat pertanggungjawaban dapat dibagi menjadi empat, yaitu : Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat  Laba dan Pusat Investasi ”.(2001 ; 425)

Sedangkan jenis pusat pertanggungjawaban menurut Horngren, Foster dan Datar dalam bukunya “Cost Accounting : A Managerial Emphasis” yang dialih bahasakan oleh Desi Andhariani menjelaskan sebagai berikut:

”Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban:

a)    Pusat biaya: Manajer hanya bertanggungjawab atas biaya yang terjadi

b)    Pusat pendapatan: Manajer hanya bertanggungjawab atas pendapatan yang diperoleh

c)    Pusat Laba: Manajer hanya bertanggungjawab atas pendapatan dan biaya

d)    Pusat Investasi: Manajer hanya bertanggungjawab atas investasi, pendapatan dan biaya”.(2005 ; 233)

Dari pemaparan diatas jelas terlihat bahwa pusat pertanggungjawaban terdiri dari empat type, dan akan dijelaskan sebagai berikut:

  1. Pusat Pendapatan

Dalam pusat pendapatan, keluaran diukur dalam satuan uang sebagai pendapatan. Dengan demikian pusat pendapatan adalah sebuah organisasi pemasaran yang tidak bertanggungjawab atas perolehan laba, berikut ini akan terlihat jelas tentang pengertian pusat pendapatan menutut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” menerangkan bahwa:

”Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut”.(2001 ; 426)

Menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

”Pusat pendapatan yaitu pusat pertanggungjawaban yang berwenang menentukan berbagai kebijaksanaan yang sangat mempengaruhi besarnya pandapatan”. (2002 ; 269)

Dari kedua deinisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawaban dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena pusat pendapatan tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.

Sebagai contoh pusat pendapatan adalah departemen pemasaran. Dimana departemen pemasaran bertanggungjawab terhadap pencapaian pendapatan yang ditargetkan tanpa harus dibebani tanggungjawab mengenai biaya yang terjadi di departemennya, karena biaya seringkali tidak mempunyai hubungan dengan pendapatan yang diperoleh departemen tersebut

  1. Pusat Biaya

Pusat biaya dianut secara luas karena sedemikian banyaknya segmen bisnis yang tidak mempunyai tanggungjawab pendapatan. Besar kecilnya pusat biaya tergantung pada aktivitas-aktivitasnya. Pengertian pusat biaya menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” adalah sebagai berikut:

“Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya)”. (2001 ; 426)

Sedangkan pengertian pusat biaya menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

“Pusat biaya (Expense Center) adalah suatu segmen atau bagian dalam organisasi dimana manjernya bertanggungjawab atas biaya yang terjadi dalam segmen tersebut”.(2002 ; 268)

Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa didalam pusat biaya pertanggungjawaban manajernya adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu dengan masukan serendah mungkin, maka tidak perlu mengukur pendapatan. Setiap pusat pertanggungjawaban mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran. Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tidak dapat bertanggungjawab atas keluaran pusat biaya tersebut.

Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai rencana merupakan ukuran prestasi manajer pusat biaya. Departemen personalia dan departemen akuntansi merupakan contoh pusat biaya yang keluarannya sulit diukur secara kuantitatif. Meskipun keluaran departemen produksi mudah diukur secara kuantitatif, namun karena tanggungjawab manajer pusat biaya adalah untuk menghasilkan keluaran tertentu engan masukan serendah mungkin, maka tidak perlu mengukur pendapatan (keluaran dinyatakan dalam satuan rupiah)departemen produksi. Oleh karena itu departemen produksi biasanya diperlakukan sebagai pusat biaya.

Terdapat dua bentuk umum dari pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik (engineered expenses center)  dan pusat biaya kebijakan  (discretionary expense center). Pembagian ini berkaitan dengan dua jenis biaya, yaitu biaya teknik dan biaya kebijakan. Biaya teknik merupakan elemen biaya yang besar biayanya dapat diperkirakan dan tepat atau sesuai dengan tingkat alasan yang dapat diyakini. Contohnya adalah biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, perlengkapan dan komponen lainnya. Biaya kebijakan yaitu biaya yang tidak mungkin ditetapkan secara teknik. Jadi besarnya biaya yang terjadi tergantung pada penilaian manajer mengenai jumlah yang tepat sesuai dengan situasi yang ada.

  1. Pusat Laba

Pusat laba merupakan kebalikan dari pusat biaya secara umum tidak memiliki kendali atas dana-dana investasi, berikut pengertian pusat laba  menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” menerangkan definisi pusat laba sebagai berikut:

”Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut”.(2001 ; 427)

Sedangkan pengertian pusat laba menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

”Pusat laba (profit center) adalah suatu bagian dalam organisasi dimana manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan dan biaya yang terjadi dalam organisasi”.(2002 ; 269)

Dari kedua definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu didalam pusat laba, baik masukan ataupun keluarannya diukur dalam satuan uang rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya.

Untuk mengukur kinerja manajer pusat laba, pendapatan yang dipakai sebagai komponen perhitungan laba tidak selalu harus berasal dari penjualan produk atai jasa kepada pihak luar perusahaan.Lebih jauh lagi mengenai pusat laba ini akan dijelaskan pada bagian tersendiri, mengingat kaitannya yang sangat erat dengan pokok permasalahan yang sedang diteliti.

  1. Pusat Investasi

Bentuk pusat pertanggungjawabn yang paling lengkap adalah pusat investasi. Pusat investasi memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak keputusan atah jumlah modal yang akan diinvestasikan.Pengertian pusat investasi menurut Mulyadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa” menerangkan bahwa:

“Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan”.(2001 ; 427)

Sedangkan pengertian pusat investasi menurut Bambang Hariadi dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang” menerangkan bahwa:

“ Pusat investasi (investment center), sebagai perluasan dari pusat laba, merupakan segmen atau bagian dimana manajernya bertanggungjawab atas pendapatan, biaya dan investasi”. (2002 ; 271)

Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pusat investasi pada dasarnya sama, karena kedua type pusat pertanggungjwaban tersebut diukur kinerjanya dari kemampuan dalam menghasilkan laba. Dari investasi yang ditanamkan dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba.

Sebuah pusat investasi merupakan pengembangan utama dari ide pusat pertanggungjawaban karena pusat ini mencakup semua elemen yang terdapat dalam tujuan perusahaan untuk memperoleh kembalian investasi yang memuaskan. Laporan kinerja suatu pusat investasi tidak hanya terbatas pada laba yang diperoleh tapi juga jumlah asset yang digunakan dalam memperoleh laba.

 

 

 

 

 

 

 

BAB III

KESIMPULAN DAN PENUTUP

3.1  Kesimpulan

pengendalian manajemen terdiri atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen yang meliputi tindakan untuk menuntun dan memotivasi usaha pencapaian tujuan dan tindakan untuk mendeteksi dan memperbaiki pelaksanaan yang tidak efektif dan efisien. Untuk memastikan bahwa tujuan strategi organisasi dapat tercapai maka suatu organisasi harus dikendalikan Sistem pengendalian manajemenlah yang membantu para manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strateginya. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada diantara unit-unit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban. Sedangkan proses pengendalian manajemen meliputi  hubungan komunikasi informal dan interaksi antara manajer dengan karyawan

3.2   Penutup

Demikian hal-hal yang dapat kami paparkan dalam makalah ini, atas segala kekurangannya kami mohon maaf.

 

About these ads